[MÚSICA] [MÚSICA] Muy bien. Por ejemplo, la materia prima de el salario de la costurera, el desgaste de tijeras, y el royalty están asociados a la fabricación de las velas de Dacron. >> Entonces, la materia prima acá y los insumos del plóter, están asociados a la fabricación de las velas de Kevlar. >> Asà es. ¿Y qué pasa con el alquiler del taller? >> Bueno, yo te dirÃa que a la fabricación de las dos velas. >> ¿Y el alquiler de la oficina? >> Mm, a ninguna de las dos. >> Podemos decir que si subcontrataras toda la fabricación, de todas formas ¿serÃa necesario alquilar esta oficina? >> PodrÃa trabajar desde casa, pero por la salud de toda la familia, lo más recomendable es que canalice mis ansiedades en otro lado. >> Es decir, que el alquiler de la oficina está asociado a la existencia de la empresa durante el mes, independientemente de lo que se venda o fabrique. ¿Y qué pasa con los servicios y el mantenimiento? >> Una parte está asociada a la existencia de la empresa, y otra a la fabricación de las dos velas. >> ¿Y la licencia del Soft? >> A la fabricación de las velas de Dacron. Solo lo usamos para eso. >> Y el plóter, ¿se usa únicamente para las velas de Kevlar? >> Correcto. >> En resumen, tendrÃamos algo asÃ. >> Sigo perdido. ¿No querÃamos calcular el costo de la mercaderÃa que vendà en septiembre? >> SÃ, eso estamos haciendo. >> No entiendo cómo vamos a llegar al costo de mercaderÃa vendida con este cuadro. >> Lo que tenemos que hacer ahora es distribuir los costos de los recursos compartidos. Los costos indirectos entre los objetos de costo que nos comparten. El alquiler del taller, el salario de los operarios y los servicios y mantenimiento entre las velas de Dacron, las velas de Kevlar y los gastos de septiembre. >> Ahora entiendo. Podemos hacerlo por partes iguales para hacerlo simple. >> Podemos usar miles de criterios para distribuirlos proporcionalmente a los materiales, a la mano de obra, a las horas máquina, etcétera. Incluso hay métodos más refinados, como el Activity-Based Costing, que podemos ver más adelante si justifica. Pero en definitiva, buscamos que la parte de costos indirectos asignados a cada objeto se aproxime a los costos que dejarÃamos de tener en el largo plazo si elimináramos el objeto de costo. >> Es decir que, por ejemplo, le debemos asignar a las velas de Kevlar la parte de sueldos de operarios que dejarÃamos de tener si no hiciéramos más velas de Kevlar. >> Exactamente. >> Entonces, en el caso del alquiler del taller, si hiciéramos solo un tipo de velas podrÃamos arreglarnos bastante bien con la mitad del lugar que alquilamos hoy. Eso sin tener en cuenta las oficinas. O sea, asignemos 6.000 dólares a las velas de Dacron y 6.000 dólares a las velas de Kevlar. >> Muy bien. >> Para los sueldos, con un solo operario manejarÃa la fábrica si hiciera solo un tipo de velas. O sea, 1.000 dólares para Dacron, y 1.000 dólares para Kevlar. >> ¿Y respecto a los servicios y el mantenimiento? >> En este caso, si terciarizara la fabricación, de todos modos tendrÃa un costo mensual de 2.000 dólares. Y en caso de dejar de fabricar cualquiera de los dos tipos de velas, el ahorro serÃa de unos 1.000 dólares por mes. O sea, 1.000 para Dacron, 1.000 para Kevlar, y 2.000 dólares para que la empresa exista en septiembre. >> Bueno, you lo tenemos. El costo de fabricación, costos directos e indirectos de las 48 velas de Dacron que vende usted en septiembre, es de 29.200 dólares. El de las 25 velas de Kevlar, es de 37.250 dólares. O sea, que el costo total de mercaderÃa vendida en septiembre fue de 66.450 dólares. Con eso, el cuadro de resultados de septiembre, usando el costeo por absorción, arrojarÃa un beneficio de 14.050 dólares. >> Lo que yo decÃa. No hay ninguna diferencia. >> No tan rápido. Vayamos paso a paso y veamos qué ocurrirá en el mes de octubre. [MÚSICA]
