[MÚSICA] Olá, nós tamos iniciando aqui novo módulo, etapas e desenvolvimento do lÃder e aqui nós vamos observar o seguinte, quando lÃder assume uma posição gerencial ele vai vivendo várias fases no seu amadurecimento naquela posição. Isso que nós gostarÃamos de trazer pra vocês, quais são essas fases e ao final desse módulo a gente espera que você consiga fazer diagnóstico do seu estágio de desenvolvimento se você já tá numa posição de liderança ou do gestor ou consiga avaliar que estágio de evolução, amadurecimento ele está. Também isso nos ajuda a estruturar ações e desenvolvimento da liderança e monitorar esse desenvolvimento do lÃder ou do nosso desenvolvimento como lÃderes e gestores. Quando a gente pensa no amadurecimento da liderança, nós encontramos algumas etapas tÃpicas nesse desenvolvimento. Nós entramos contato com esse material assim de uma forma pouco mais estruturada no comecinho de 2000 quando começamos a nossa pesquisa com lÃderes, usando o referencial do processo de liderança. O Ram Charam, guru americano nessa parte de gestão tava lançando o seu livro 2002 Leadership Pipeline. E o que o Ram Charam tava dizendo é que na medida que o gestor ele vai assumindo novo degrau de complexidade na gestão, ele encontra problemas tÃpicos nesse processo e que esses problemas tÃpicos eu consigo predizer e eventualmente ajudar essa pessoa nesse processo de preparação. A partir desse trabalho do Ram Charam isso gerou uma série de estudos nosso, depois a gente vai apresentando aqui ao longo dos nossos encontros, mas o nosso primeiro impeto foi testar aqui no Brasil já que a gente tava com a mão na massa, se aquilo que Ram Charam tava dizendo da experiência dele, principalmente nas empresas americanas acontecia aqui no Brasil. E de fato constatamos que também aqui ocorria de uma forma muito parecida. O que o Ram Charam disse: Você é bom executor de alguma coisa, então você chamado pra liderar aquele grupo porque você é bom executor. Claro que a sua tendência é continuar executando e colocar o grupo pra te ajudar a executar. O grande desafio da pessoa nesse momento é delegar. Ele tem que delegar uma parte, executar uma outra parte, mas daà esse lider mais operacional ele vira gestor tático, ele vai ser lÃder de lÃderes, então ou ele tá liderando supervisores, ele tá liderando pessoal mais sênior que lidera pessoal mais pleno júnior, de qualquer forma ele tá lidando com lÃderes. E como nós já mencionamos aqui anteriormente ele lidava com executores, agora ele lida com lÃderes e claro essa pessoa tem essa dificuldade de construir interfaces com outras áreas também, vimos aqui com uma dificuldade tÃpica. Mas essa pessoa evolui e dali ele vai pro nÃvel estratégico da organização e nesse nÃvel estratégico ele deveria uma boa parte do tempo dele tá se relacionando com stakeholders, segundo Ram Charam no nÃvel estratégico, a pessoa deveria tá 80% do tempo dela voltado pra fora da organização, 20% voltado pra dentro. E o que o Ram Charam constata na realidade dessas empresas americanas é que na verdade, a pessoa no nÃvel estratégico tá 80% do tempo olhando pra dentro organização e 20% pra fora da organização. Nós fizemos essa pesquisa nas empresas brasileiras e constatamos o que nós já comentamos aqui o que a gente chama de nivelamento por baixo, ou seja, o pessoal do nÃvel estratégico fazendo muita coisa do tático e o pessoal do tático fazendo muita coisa do operacional. Muito bem, nós constatamos isso como mencionei pra vocês, nós vinhamos trabalhando com os focus group, e claro nós levamos também o resultado dessa pesquisa pro focus group e a primeira reação do pessoal foi de negação falando imagina isso não acontece aqui na nossa realidade. mas a gente estava com dados de pesquisa, a gente foi mostrando pra eles e tal e dai eles caÃram si e falaram, não realmente a gente faz muita coisa do operacional. E dai eu perguntava pro pessoal principalmente pro nÃvel tático Por que? Por que que você não delega? Ele fala: Eu não delego porque eu não tenho pra quem delegar. Mas isso é ciclo vicioso. Você não tem pra quem delegar porque você nao delega, então, quem tem que quebrar esse ciclo vicioso? Claro, que é o gestor e não o subordinado. Essa era uma dificuldade a gente percebeu que naquela reunião o pessoal ficou muito impactado com essa constatação, ressaltamos a importância do gerente assumir plenamente seu papel dentro da organização e voltamos pra essas empresas ano e meio, ano depois dessas reuniões. E constatamos que nada tinha acontecido ou seja o pessoal ficou impactado, absorveu o impacto, ficou por isso mesmo, as pessoas não se mobilizaram. nós ficamos assim pouco chateados. A nossa expectativa é que realmente a gente tinha conseguido mobilizar as pessoas dentro da organização, mas resolvemos continuar o nosso trabalho nessa direção e verificamos o seguinte, nós avaliamos vários casos de pessoas que saÃram do nÃvel operacional pro nÃvel estratégico uma mesma empresa ou algumas empresas e o que a gente observou é que as etapas pelas quais essas pessoas passaram, eram muito semelhantes. Eram pessoas diferentes, empresas diferentes, mas as etapas eram muito semelhantes e pra pesquisador isso é ouro puro. A gente constatou ali padrão e eu vou apresentar pra vocês esses padrões mas queria dizer pra vocês que esse processo no caso dessas pessoas foi absolutamente não consciente. Então, é muito interessante isso e a gente vai vendo que é processo intuitivo. O que acontece normalmente? Eu sou supervisor operacional, sou profissional técnico que assumo uma gerência tática. É natural que eu traga comigo uma série de tranqueiras porque aquilo me dá identidade, como a gente já falou aqui a pessoa não sofre uma metamorfose para que ela assuma uma gerência tática. Essa postura ela é reforçada por cima porque dai o diretor desse gerente demanda dele coisas operacionais, demanda dele coisas técnicas e ele fica numa situação aparentemente confortável poque ele não precisa assumir plenamente a posição gerencial e continua fazendo coisas que ele gosta de fazer, mas isso é uma armadilha porque ele não se consolida na posição. Ao não consolidar na posição ele não vai conseguir ampliar o seu espaço polÃtico e normalmente o espaço polÃtico eu amplio a partir de interfaces, buscando interfaces com outras áreas. E na medida que eu amplio meu espaço polÃtico eu amplio a minha reputação. Quando eu penso alguém pra do nÃvel ir pro nÃvel estratégico, quem que eu vou olhar? Aquele gerente que tem mais influência sobre os demais, aquele que é respeitado pelos demais. Se a pessoa não conseguir consolidar sua posição, ampliar seu espaço polÃtico, dificilmente ele vai almeja crescer pro nÃvel estratégico da organização. Queria trazer esse ponto, pro senhores só pra mostrar crescer pro nÃvel estratégico da organização. Essas fases tÃpicas dentro do desenvolvimento de uma gerência tática. [MÚSICA]
