[MÚSICA] Rede de negócios. Introdução. Ao final deste módulo, você vai conhecer a visão de estratégia baseada rede de negócios, conhecer também os principais conceitos de redes de negócios, ser capaz de identificar os diversos tipos de redes de negócios e analisar o potencial competitivo de redes de negócios. Para tanto, vamos dividir aqui esta aula duas partes: uma, explicando essa miopia estratégia, ao não se enxergar redes de negócios e falar pouco sobre a origem e desenvolvimento das redes de negócios. Para mostrar pouco dessa miopia estratégia, eu chamo a atenção para o que era a estratégia na década de 80, começo da década de 90, o modelo do Porter das cinco forças já existia e àquela época a indústria americana sofria já forte concorrência de outros países. Emblemático era, por exemplo, a ascensão da indústria japonesa, não é? A indústria automobilística japonesa entrando nos Estados Unidos e dali surgiram vários estudos importantes. Deles, por exemplo, feito lá pela entidade de fabricantes automobilísticos Detroit, livro que é internacionalmente conhecido chamado A máquina que mudou o mundo, inglês, The machine that changed the world. Do Womack, pesquisador de Detroit e seus colegas. A pergunta era por que que a indústria americana estava perdendo a competição? E o paradigma da nova competitividade estava relação à Toyota. Surgiu daí, então, o interesse do mundo ocidental função das técnicas de gestão japonesas, a Produção Enxuta, que é o modelo Toyota, o Just in Time, o Kanban e assim por diante. Esses estudos avançaram e várias dessas técnicas vieram para as indústrias ocidentais e exemplo típico disso foi a General Motors que criou à época uma subsidiária chamada Saturn. Essa subsidiária foi criada 85, consumiu à época 15 bilhões de dólares investimentos, copiou 100% o modelo japonês, toda a fábrica, o modelo enxuto, pequenos lotes, Kanban, Just in Time, tudo. Qualidade total. Bom, 2010 encerraram a divisão. Infelizmente ela não teve êxito. Ou seja, não foi copiando o que era uma fábrica no Japão, da Toyota, que a GM conseguiu emplacar a mesma competitividade. E qual foi o problema? Foi ruim isso? Não, não foi. Eles até ganharam uma eficiência maior, uma competitividade maior, mas não alcançaram o que era a competição japonesa, porque a miopia estava na análise da unidade de negócios. Ou seja, o modelo americano para analisar a estratégia japonesa olhou só a Toyota, olhou a empresa, e não conseguiu enxergar que na verdade a competitividade da Toyota não estava nela especificamente ou apenas nela, mas na rede que ela formava, que ela formava com todas as empresas que eram os seus fornecedores, os fabricantes de autopeças e também depois com distribuidores e algumas outras empresas. Ou seja, não bastava copiar o modelo da empresa, era necessário entender a rede de negócio como todo. Essa foi a miopia: enxergar só pedaço, a Toyota, e não a rede. E o que se mostrou claro depois é que a GM tem uma rede, à época muito menos, vamos dizer assim organizada, muito menos comprometida do que era a Toyota. Isso é paradigma de uma empresa que opera de forma independente, como estava lá no modelo do Porter, não é? Lá é basicamente luta contra fornecedores, contra compradores, contra concorrentes e etc. Modelo que você pode encontrar, por exemplo, na obra do Peter Drucker, importante pesquisador na área de gestão ocidental. Na década de 50, ele lançou aquele livro The Practice of Management e também suas sucessivas publicações depois, com essa visão de uma liberdade. Vamos a exemplo que retrata bem o poder de uma rede do tipo da Toyota versus a da GM. Caso para ilustrar isso é de uma empresa japonesa fabricante de sistemas de frenagem chamada Aisin Seiki. Esse caso é emblemático, porque essa empresa, quando foi 1997, sofreu incêndio que literalmente queimou tudo. Ela, a principal fornecedora de sistemas de frenagem da Toyota, rapidamente impactou na interrupção da produção da Toyota. Era a questão de, quatro ou cinco dias ou uma semana iria parar a produção, como realmente chegou a parar. A Toyota, então, chamou os seus fornecedores, inclusive a Aisin Seiki, e falou: aqui está o problema, precisamos resolver isso aqui. Eles organizaram-se, passaram documentação, desenhos técnicos, a Aisin Seiki emprestou engenheiros, mão-de-obra. Os outros fornecedores viram quem tinha matéria-prima, o tipo de equipamento para produzir aquilo e, menos de duas semanas, já estava lá a Toyota novamente operando com o mesmo padrão de qualidade, com as mesmas autopeças, conforme a Aisin Seiki antes fazia. Depois que tudo estava arrumado, aí então foram discutir quanto custou o que para quem. Veja, isso era impensável de acontecer na rede da GM. A rede da GM, antes de mais nada, se você quer conversar com fornecedor, vamos começar com NDA- Non-disclosure agreement, porque afinal de contas as informações preciosas minhas, secretas, você pode estar absorvendo e eu tenho medo do que vai acontecer com essa informação relação aos concorrentes. Você veja o grau de confiança que existia entre a Toyota e a sua rede e a GM e a sua rede. Então, para fornecer para a GM, para sentar na mesa para conversar tinha que assinar contrato, imagine então para fornecer desenhos, peças e tudo o mais. Então, mostra a necessidade de entendermos essa visão, vamos dizer assim mais ampla, não analisar apenas uma empresa, mas a rede. E o que se sabe é que esse é fenômeno que foi documentado só recentemente. Ou seja, a ciência, mesmo na área de administração, documentou só recentemente, mas essas redes existem há muito tempo. Ou seja, os primórdios dessas redes, vamos dar exemplo? Companhia das Índias, século XVII. Sim, eles já operavam rede. E aí você tinha ali, certos holandeses pilotando essa rede, vindo na América buscar, vamos dizer assim, o açúcar, levando e distribuindo na Europa, organizando diversos players, está certo? Lembra a pujança que foi o desenvolvimento na época áurea no Nordeste, mais especificamente naquela região onde hoje é Pernambuco, com Olinda, etc. que teve todo aquele desenvolvimento com base no açúcar? O que aconteceu quando os portugueses expulsaram os holandeses? O que aconteceu economicamente com aquela região? Eles foram para uma tremenda depressão econômica que só 200 anos depois conseguiram sair dela. E os holandeses se deram mal? Não se deram mal, plantaram lá o açúcar nas Antilhas, resolveram o seu problema e mostraram o poder que era de uma rede. Então, só depois isso ficou documentado. Esse conhecimento de redes começou Antropologia, passou para Biologia, Teoria de Sistemas, Psicologia, Sociologia e hoje ela é aplicada à área de negócios e muitas são as redes de negócios, como são os clusters industriais, as Global Value Chains, os modelos de franquias, as redes que existem no sudeste asiático e as Redes Verticais. Está aí uma grande comparação entre maior liberdade, do modelo ocidental mais antigo e do modelo contemporâneo de redes que têm uma maior fidelidade entre as empresas organizadas, vamos dizer, uma rede. [SOM]
