El diagnóstico era: ¿Qué es lo que le pasa a esta empresa, no? Os acordáis que lo que hemos visto es que el crédito va creciendo y que aunque hayamos puesto las polÃticas iniciales el crédito seguÃa creciendo, por lo tanto, el problema no estaba en que las polÃticas, en que nos hayamos retrasado en las polÃticas. Lo que ocurre es que aca es, a medida que vamos creciendo las necesidades operativas de fondos crecen más rápido que el fondo de maniobra. Osea, el crecimiento de las gNOF es mayor que el crecimiento del fondo de maniobra. Fijaos, para el caso del PolyPanel si lo calculamos especÃficamente cuánto es las necesidades operativas de fondo y cuánto son el fondo de maniobra a lo largo de los años, tenemos los años conocidos y ya lo tenemos, pero para los años nuevos que son 2008, 2009 y 2010 podemos calcular clientes más existencias menos proveedores y nos sale 730, 913 y 1141 para las necesidades las NOF. Fondo de maniobra era el 241, el patrimonio neto, 120 que es el pasivo no corriente que es la deuda a largo plazo menos el activo fijo 100, ¿Cuanto nos sale esto? 261 en el 2008, 314 y 397. Una vez que hemos calculado el fondo de maniobra y las NOF, aquà tenemos todos los números, quizá nos es más sencillo verlo de forma gráfica. Aquà tenemos los números que vemos cómo ha subido las NOF y cómo ha subido el fondo de maniobra. Si hacemos un gráfico, vamos a ver que el fondo de maniobra a lo largo de los años en el año 2004, 2005, 2006, 2007, 2008, hasta el 2010 va subiendo pero tampoco sube mucho, es bastante estable. Fijaos que las NOF o el N FOU en inglés sube muy hacia arriba y la diferencia entre los dos es el crédito que necesitamos. Si tengo más necesidades que fondos, entonces necesito ir al banco para pedir crédito. Cuanto mayor suben esas necesidades y mismos fondos no suben mi crédito que necesito va a ser cada vez más grande. Y esto aquà os puede recordar, esto que va subiendo asÃ, uno quizás puede recordar a un pequeño cocodrilo que va abriendo la boca a lo largo del tiempo y un cocodrilo que abre la boca tanto, llega un momento en el que te pueden morder y que te puede comer. Dicho de otro modo esta situación no es sostenible, no es sostenible porque llegará un momento en el que el fondo de maniobra no crezcan nada y las necesidades operativas de fondo crezcan tanto que el banco nos diga "lo siento no puedo dar más crédito". Claro, ahora que tenemos un buen diagnóstico del problema, que sabemos que las gNOF están creciendo más que el fondo de maniobra, ¿Qué haremos? Lo primero recordar muy importante que cuando hacemos un diagnóstico, el diagnóstico que es como el prudente juicio sobre qué le está pasando a esta empresa, tiene que tener como cuatro caracterÃsticas la primera es que sea conciso, que sea breve, tiene que ser: Keep it simple. La segunda es que tiene que ser concreto, debe ir al grano. La tercera es que tiene que ser claro y comprensible para todos. Y la cuarta es que tiene que ser completo, no sirve una explicación parcial. Una vez que tenemos este diagnóstico para el caso de PolyPanel, tendremos que proponer un plan de acción, hace falta un plan de acción. Si ya sabemos que esto es lo que le pasa a esta empresa, ¿Qué puede hacer la empresa para mejorar? ¿Qué puede hacer la empresa para conseguir que el banco le dé ese crédito? Y esto es lo que vamos a ver ahora. Plan de Acción.
