[LEERES_AUDIO] Herzlich Willkommen zurück, meine Damen und Herren. Wir beschäftigen uns in dieser Lektion mit einer konkreten Anwendung des Time Value of Money für Unternehmen. Das mag für Sie relevant sein, je nachdem in was für eine Art von Unternehmen Sie tätig sind. Das ist für große Unternehmen ganz sicher besonders anwendbar. Aber auch in kleineren, selbst in Einzelunternehmen ist es sehr nützlich, was wir hier durchnehmen. Der konkrete Case, den ich mit Ihnen anschauen möchte, ist folgender: Sie sind Chef eines Restaurants. Sie wissen, ich esse gerne. Deswegen denke ich auch gerne an Restaurants. Und Sie haben zwei Expansionsmöglichkeiten vor. Entweder könnten Sie den Gastgarten, den Sie schon haben, ausbauen. Das wäre eine Real-Investition. Das ist die Variante A. Oder Sie heuern einen Starkoch an, das ist sozusagen eine Investition ins Humankapital. Und die Frage, die sich stellt, ist, welche der beiden Varianten macht Sinn. Sollten Sie vielleicht beide machen? Oder macht überhaupt keine von beiden Sinn. Das ist eine sogenannte Investitionsrechenproblematik, und natürlich gibt es ganz unterschiedliche Zugänge, wie man das jetzt behandeln kann. Sie können das nach Baugefühl machen. Sie können das versuchen irgendwie mit Soft Criteria anzuschauen. Hier im [UNVERSTÄNDLICH] möchten wir Ihnen Werkzeuge in die Hand geben, wie Sie das sozusagen rational anschauen können. Aus wirklich ökonomischer Sicht. Ohne zu sagen, dass es immer die einzigste und wichtigste Entscheidungsgrundlage sein muss. Es gibt verschiedene Methoden, das anzuschauen. Und ich habe Ihnen hier Umfrageergebnisse mitgebracht, die einer unserer Doktoranden vor einiger Zeit am Institut erarbeitet hat. Umfrage bei schweizer Unternehmen, die geantwortet haben, welche Methoden verwenden sie denn, solche Probleme zu lösen, solche Investitionsrechenentscheide zu treffen. Und da kann ich jetzt nicht auf alle einzelnen Methoden im Detail eingehen. Ich möchte das überblicksmäßig gestalten. Populär sind die Methoden A, B und C, wie Sie hier sehen. Da ist einerseits die sogenannte Kostenvergleichsmethode. Andererseits die Paypackmethode. Und drittens dann Net Present Value. Kostenvergleich heißt einfach, ich schaue, was ist billiger. Ohne Rücksicht darauf, was bringt es denn dann auch? Das ist doch sehr populär, wenn man beispielsweise sowieso einen Maschine anschaffen muss und eigentlich gar keine Wahl hat. Ja, dann schaut man halt, welche die günstigere ist. Payback-Methode heißt, ich schaue, wie lange dauert es denn, bis mein initielles Investment zurückgekommen ist. Net Present Value hingegen ist die Methode, wo ich das gesamte Projekt, auch nach Rückzahlung des ursprünglichen Investments, berücksichtige. Und auch eben den Zeitwert des Geldes mit berücksichtige. Es gibt dann noch weitere Methoden. Beispielsweise die Internal Rate of Return, der interne Zinssatz, auf den ich jetzt nicht näher eingehen kann. Der Net Present Value ist aber eigentlich die Grundlage von rationalen Entscheiden, wenn es Investitionen geht, die über längere Zeit laufen. Deswegen möchte ich das jetzt in diesem konkreten Fall mit Ihnen Was ist der Net Present Value? Von dem haben Sie eigentlich schonmal gehört, in unseren Analysen. Wir haben ja vom Present Value Prinzip schon gesprochen. Net Present Value heißt jetzt nichts anderes, als dass ich das initielle Investment, was hier auf dieser Graphik mit CF null bezeichnet ist, abziehe. Und die Cashflows, die in der Zukunft kommen, hier Cashflow eins, zwei, drei und vier entsprechend diskontiere. Was glauben Sie, ist die richtige Entscheidung hier? Stellen Sie sich diese Frage mal anhand der folgenden in-Video-Question. Ja, also ich hoffe, Sie haben richtig geantwortet. Dass ein positiver Net Present Value die richtige Entscheidung hier darstellt. Im konkreten Fall des Entscheids zwischen Variante A, für einen Gastgarten. Oder Variante B, für den Starkoch, müssen wir jetzt ein bisschen rechnen. Oder wir dürfen ein bisschen rechnen, zum richtigen Ergebnis hier zu kommen. Ich habe Ihnen hier die Angaben mitgebracht. Die sind eigentlich am allerwichtigsten. Die Ursprungsdaten, die brauchen wir, überhaupt irgendetwas rechnen zu können. Und eigentlich kommt ja am Schluss immer nur das raus, was man am Anfang reingegeben hat. Die Qualität der ursprünglichen Datensuche spielt eine große Rolle. Im konkreten Fall ist die Annahme, aha, es kostet etwas am Anfang, nämlich 500.000 Euro, beispielsweise, oder Franken- je nachdem in welcher Währung Sie denken und rechnen- diesen Gastgarten normal auszubauen. Und dann gibt es gewisse Zusatzerträge in den folgenden Jahren. Beachten Sie, das sind zusätzliche Cashflows, die durch dieses Projekt entstehen. Das sind nicht die gesamten Cashflows oder Gewinne, die die ganze Restaurantunternehmung macht, sondern das ist, was durch dieses Projekt dazu kommt. Jetzt könnte ich hergehen und sagen, okay, das kostet 500 am Anfang. Und dann kriege ich 250 im ersten Jahr mehr, 225 im zweiten, und so weiter und so fort. Ich addiere diese Beträge einfach auf. Ich käme dann auf eine Summe von 375, plus 375. Das schreibe ich hier beim Net Present Value, null Prozent hinein. Weil ich hier so tue, als ob diese zukünftigen Cashflows gar nicht diskontiert werden müssen. Sondern die passieren so wie heute. Aber das ist natürlich total unrealistisch. Denn die sind ja in der Zukunft. Und sie sind unsicher. Sie erinnern sich, wir müssen risikogerecht diskontieren. Angenommen nun, der risikogerechte Diskontsatz ist fünf Prozent. Das ergibt sich aus der Überlegung, da gibt es eine gewissen risikofreien Zinssatz, plus einen Risikozuschlag. Das haben Sie alles in vergangenen Lektionen kennengelernt. Das ist nicht ein besonders riskantes Projekt hier, denn wir wissen ja, wie das Restaurant funktioniert, wir werden die Küche nicht ändern. Es ist einfach ein größerer Restaurantbetrieb. Daher ist das Risiko hier überschaubar. Wenn wir mit fünf Prozent diskontieren, dann wird aus dem Cashflow von 250 im ersten Jahr, werden dann eben 250 dividiert durch 1,05. Das sind also etwa 238. Und im zweiten Jahr können Sie nachprüfen, wenn wir das herunterdiskontieren, ist der Net Present Value, oder dann, Entschuldigung, der Present Value dieser 225 ist dann 204. Der gesamte Net Present Value bei fünf Prozent ist dann eben die 500 negative am Anfang, plus die Summe aller diskontierter Cashflows in der Zukunft. Sie sollten die einzelnen Cashflow Diskontierungen noch nachvollziehen, aus Übungsgesichtspunkten. Wenn ich mich nicht verrechnet habe, dann ist der Net Present Value hier insgesamt dieses Projekts 277.000, eben Franken oder Euro, je nachdem mit welcher Währung Sie das gerechnet haben. Okay. Dieses Projekt ist also gut. Wir können uns, und sollten uns aber auch die Variante B anschauen. Das war ja die Idee, wir heuern einen Starkoch an, wir investieren in Humankapital. Auch für die Variante B bringe ich Ihnen hier einige Angaben mit. Und Sie sehen hier, die Cashflows sind etwas anders gestaltet. Da ist gar kein initielles Investment. Aber wir haben zukünftige Cashflows. Wir müssen ihm natürlich einen entsprechenden Lohn zahlen, ist ja ein Starkoch. Aber die Hoffnung ist, dass wir schon im ersten Jahr 10.000 Franken oder Euro, je nachdem die Währung, mehr verdienen als was uns das zusätzlich kostet. Wiederum, bei der Investitionsrechnung ist es wichtig, das Zusatzeinkommen, den Zusatz-Cashflow zu berücksichtigen. Da kommen also 10.000 im ersten, 20.000 im zweiten, und so weiter. Und im Jahr vier und fünf, dort geht es dann richtig los. Die Überlegung, die wir hier in der Planung haben, ist, da bekommen wir eine Auszeichnung, je nachdem, eine Haube oder einen Michelin-Stern, oder was auch immer. Und da kommen dann so mehr Gäste, wir können auch höhere Preise verlangen. Aber das ist eben in der fernen Zukunft. Wiederum, wenn Sie einfach die Cashflows in der ersten Reihe aufaddieren würden, kämen Sie auf einen Net Present Value bei null Prozent, von etwa 520. Oder in dem Fall von genau 520. Das berücksichtigt aber eben nicht, dass Sie diese Cashflows erst in der fernen Zukunft bekommen. Die müssen wir diskontieren. Und hier nehme ich jetzt einfach mal ziemlich hart an, wir müssen die mit 20 Prozent diskontieren. Warum mache ich die Annahme nun? Das ist ja wie ein neues Geschäft. Hier haben wir den Starkoch, wir ändern die Küche, die Abläufe ändern sich. Wir wissen auch nicht, ob die selben Leute wieder zu uns kommen, die schon unsere angestammten Gäste sind. Es ist ein größeres Risiko. Daher diskontieren wir das stärker. Und Sie sehen, und sollten das selber nachprüfen, entsprechend mindern sich natürlich diese Cashflows. Aus den 300 im Jahr fünf kommen, sind diskontiert heute, gegenwartswert nur 121 übrig. Der Net Present Value, die Summe dieser Cashflows ist dann 238, etwa. Bei dieser 20-prozentigen Diskontierung. Im Überblick: Variante A gibt uns einen Net Present Value von 277. Variante B, einen Net Present Value von 238. Wenn wir also zwischen diesen Varianten wählen müssen, dann ist Variante A der richtige Entscheid. Wenn wir beides machen könnten, würden wir beide machen. Nur das schließt sich wahrscheinlich ein bisschen aus, schon grundsätzlich. Vielleicht auch, weil wir gar nicht so viel Anfangskapital zur Verfügung haben, dass man gerade alles miteinander machen können. Das kommt dann auf die Situation an. Aber was Sie mitnehmen sollten aus dieser Lektion ist, wir versuchen das Projekt mit dem größten Net Present Value. Ja, das waren jetzt ein bisschen längere Berechnungen. Aber ich hoffe, Sie können da was mitnehmen für Ihren persönlichen Bereich, Sie können das anwenden, beispielsweise, wenn Sie überlegen, ob es sich lohnt, eine Weiterbildung zu machen. Oder auch bei der Auswahl zwischen verschiedenen Weiterbildungen. Was Sie allerdings immer machen müssen, ist, Sie müssen sich die zukünftigen Cashflows gut überlegen. Darin besteht die wahre Arbeit. Ich hoffe also, dass Sie das im persönlichen Bereich anwenden können und bedankte mich für das Mitmachen bei dieser Lektion. In der nächsten Lektion werde ich noch eine kurze Zusammenfassung zum gesamten Time Value of Money machen. Bis dann. [LEERES_AUDIO]
