[MÚSICA] bom o CEO deve estar focado principalmente na estratégia da empresa e na visão de longo prazo e obviamente também no relacionamento com os stakeholders. Então, eu vou falar pouquinho sobre cada desses pontos. A estratégia. O quê que é a estratégia? A estratégia é o melhor caminho de se chegar de ponto a, que seria hoje, até ponto b, que seria lá no futuro. Imagina que lá no futuro, daqui a dois, três anos, eu quero estar na posição x. No caso a empresa, eu quero chegar na posição x, eu quero conquistar share de mercado tal, eu quero ter faturamento de tanto, eu quero ter desenvolvido x produtos. Então, para isso se monta uma estratégia, que é como chegar desse ponto a ao ponto b. Só que essa estratégia, no mundo ideal, o caminho mais rápido seria uma linha reta só que no mundo real a gente sabe que essa é a única certeza que nós temos é que não será uma linha reta. Essa linha será cheia de curvas, altos e baixos, a gente vai ter várias dificuldades, desafios, vários imprevistos que surgirão, que não estavam planejados e não há nem como planejar tudo isso. E a gente precisa, de jeito ou de outro, trabalhar essas questões. Então, o CEO ele precisa estar centrado nessa estratégia. Ele precisa entender muito bem e obviamente ele precisa olhar de cima o time para verificar se está saindo, se a estratégia está sendo executada ou não. Muitas vezes a gente ali no dia-a-dia, nessa ânsia de executar, executar, executar, muitas vezes a gente não para para pensar e muitas vezes a gente está fazendo alguma coisa que não está agregando nada à estratégia. Então, sempre que a gente for fazer uma atividade, o lÃder ou os lÃderes, o próprio CEO ali precisa estar muito atento para verificar se aquela atividade especÃfica que está sendo executada está agregando alguma coisa na estratégia da empresa, porque se não estiver agregando, o quê que eu estou fazendo? Eu estou perdendo tempo, dinheiro e eu deveria estar fazendo outra coisa. Então, eu não estou performando como eu deveria estar performando. Então, a estratégia é ponto muito importante, o CEO precisa participar. Lá na empresa mesmo, na upLexis, a gente todo final de ano a gente se reúne, esse ano mesmo a gente ficou, no finalzinho do ano passado, a gente ficou quatro dias imersos no desenvolvimento da estratégia. A estratégia não é desenvolvida exclusivamente pelo CEO, é desenvolvida com a equipe. Os lÃderes são chamados, a gente se reúne e todo mundo fala e discute e coloca a estratégia como a gente acha que ela deve ser executada. E todo mundo precisa participar por quê? A estratégia não adianta nada ser plano mirabolante e impossÃvel de ser executado, ele precisa ser real, pé no chão, como a gente chama. Então, os inputs dos diversos lÃderes, por isso que é importante a estratégia ser desenhada a n mãos, com a participação de todos, porque todo mundo vai poder dar a sua sugestão, os seus argumentos e todo mundo vai comprar, o que a gente chama, vai comprar esses atestos. Eu vou falar: isso é possÃvel fazer, é factÃvel fazer e eu vou vender isso para o meu time e para os demais e aà a coisa fica mais fácil de ser executada e vendida internamente dentro da empresa. Então, a questão da estratégia é muito importante. Temos aà a outra questão, que é a visão. O CEO precisa ter essa visão. O quê que é a visão? A visão é a empresa, onde ela quer chegar. Como é que ela vai chegar naquele ponto b? Muitas vezes a estratégia pode ser de curto prazo e médio prazo, mas a visão é uma coisa muito mais a longo prazo. E o CEO precisa estar atento a isso. Ele precisa estar atento ao mercado, à s tendências de mercado, à s tendências tecnológicas. Ele precisa estar atento aos movimentos dos concorrentes, aos anseios do mercado mesmo: o que os clientes estão solicitando, desejando, se o mercado está preparado para isso ou não. O CEO precisa estar atento também à questão das inovações: como inovar processos, como inovar atividades que eu faço da mesma forma todos os dias. Como eu posso trazer, como eu posso implantar inovações na empresa para reduzir custo, para otimizar processos, para fazer mais com menos. Então são desafios, são coisas que o CEO está constantemente pensando. Eu costumo dizer para o meu time que eu estou 24 horas ligado na empresa. eu estou lá casa, eu estou à s vezes ali com os meus filhos, com a minha famÃlia e muitas vezes eu estou pensando na empresa, muitas vezes eu tenho insight, levo para a empresa para a gente discutir. Então, eu estou a todo instante pensando, eu estou a todo instante trabalhando questões de como a gente pode fazer diferente, como a gente pode fazer de forma mais rápida e efetiva, enfim: ser inovador. Essa é uma outra caracterÃstica que o CEO precisa estar muito envolvido, porque o time está focado ali no dia-a-dia operacional e você exigir do seu time inovação, ok, isso é necessário, porém a responsabilidade do time é executar. A inovação vem do trabalho, da discussão em conjunto. O time vai estar focado executar, ele tem aquele prazo para cumprir, ele tem clientes cobrando, tem a pressão do dia-a-dia. Então a questão da inovação precisa ser trabalhada e o CEO tem grande papel nesse ponto. E por fim, não mais importante, tem a questão do CEO trabalhar toda essa parte de relacionamento humano. O CEO está no centro e ele precisa interagir com os diversos stakeholders que envolve aquele business, aquela organização. A gente tem aqui o time, o CEO precisa estar muito envolvido com o dia-a-dia do time: se o time está performando, como é que estão os status das atividades, dos projetos andamento, se o time está motivado, quais são as dificuldades, como é que está o processo de seleção, como é que está a questão da cultura, o clima organizacional. Então, o CEO interage muito com os times, com os lÃderes, com a área de RH principalmente. Eu costumo dizer que depois que você vira CEO, você começa a trabalhar com pessoas. Você deixa de fazer muitas outras coisas que você fazia anteriormente e você trabalha muito com pessoas e obviamente que entra toda aquela questão da parte da qualidade, dos seus anseios motivacionais, como você lidar com o ser humano efetivamente. Essa questão dos anseios, como aquela pessoa, se aquela pessoa tem os skills necessários, se ela não tem os skills necessários, como trabalhar essa pessoa para que ela consiga ser treinada no prazo x necessário para atender a necessidade da empresa, se faz sentido treinar ou se faz sentido contratar, como contratar melhor, como errar menos, como nós lá na empresa, a gente busca sempre contratar melhor, trazer melhores recursos. Só que isso é desafio de toda e qualquer empresa, porque nenhuma empresa no mundo quer contratar alguém e depois desligar ou ter que deixar de trabalhar com esse funcionário. Isso é custo, se perde tempo, dinheiro. Então, o processo de seleção é muito importante. Você trabalhar aquela questão do perfil exigido para aquela necessidade, como você alocar as melhores pessoas. Empreender entra também nessa questão. Como empreender os melhores recursos, no caso os recursos humanos, nas melhores atividades, nas melhores posições para aquela pessoa dar o melhor resultado e obviamente se motivar porque, se você aloca uma pessoa que não tem os skills necessários para aquela atividade, você pode gerar um problema, você pode gerar desconforto, você pode gerar uma desmotivação, aquela pessoa pode se tornar em pouco tempo uma pessoa frustrada e você perde aquele profissional que poderia estar performando muito melhor numa outra atividade. Então, isso também é uma dificuldade e é um driver para o CEO e também toda essa questão de relacionamento humano com os demais stakeholders: como interagir com os parceiros do negócio, como interagir com os lÃderes. Você também está lidando, o CEO lida também com as demais diretorias, obviamente, dentro de uma estrutura organizacional. Como lidar com egos de pessoas diferentes, como lidar com anseios, como lidar com desejos, porque toda organização tem recursos finitos. Todo mundo gostaria de ter melhores salários, de ter melhores condições, etc. Só que de novo você tem o outro lado, que é os recursos financeiros, os recursos disponÃveis para aquela empresa e você precisa trabalhar com aquele universo e obviamente que aà vem aquele famoso trade off ou cobertor curto; se eu puxar daqui, eu posso descobrir ali, como lidar com isso? Isso também é outro desafio no dia-a-dia do CEO. [MÚSICA]
