[MÚSICA] [MÚSICA] Vamos a entrar hoy un poco en el tema, es el coaching, que tiene mucho sex appeal con un atractivo especial. Creo que a veces se magnifica. Todo directivo debería cumplir una función de coaching, ¿no? Es decir, una función de desarrollo de personas, de entrenador. Decía Juan Antonio Pérez López que dirigir es generar resultados y dar ejemplo. Puedes dar buen ejemplo o mal ejemplo, ambos funcionan. Hoy vamos a intentar trabajar la idea esa de dar ejemplo y ayudar a las personas con nuestro ejemplo y con nuestro esfuerzo en mejorar. De nuevo, como he dicho desde el principio, estamos utilizando un material de apoyo elaborado por el profesor Cardona, al que yo le agradezco todo lo que he aprendido de él. Aquí vamos a ver. Un comienzo de un proceso de coaching tiene que ver con un diagnóstico, un diagnóstico que es parcialmente autodiagnóstico y parcialmente también lo que opinan las personas que están alrededor de mí. you hablaremos de evaluación en su momento. Pero vamos a este diagnóstico. Hay dos componentes, dos variables, lo que yo pienso acerca de cuál es una fortaleza mía y cuál es un área de mejora, y lo que piensan terceras personas fuera de mí, lo que piensan de lo que consiste en una fortaleza mía y en un área de mejora. Aquí, de lo que se trata, es de que uno se ponga a crecer, a desarrollarse, a mejorar. Ahora, las persona, como you he comentado anteriormente, se les dirigen como son, no como deberían de ser. Entonces hay que ponerle en suerte para que haya un diagnostico acertado, un diagnóstico veraz. Y en suerte, de modo que empiecen un programa de actuaciones verosímil, realizable, posible. ¿Qué es lo que ocurre? Que si uno piensa que tiene una fortaleza, por ejemplo, a la hora de negociar, que es una competencia de negocio, valga la redundancia. O que tiene una fortaleza a la hora de gestionar conflictos. Uno piensa que eso lo hace muy bien, y puede ocurrir que los demás, los terceros, o mayoritariamente piensen que no, que esa es una debilidad. Ahí se produce un choque, una desilusión, una frustración. Y entonces cuando hay una evaluación, y a uno le dicen, oye, lo que tú crees que haces bien, lo haces mal, en la primera reacción, bastante humana, es ese no soy yo, os habéis equivocado. Aquí ha habido un error en el procesamiento de la información. Bueno, ese choque es el coaching más traumático pero también es el más productivo. A partir de ahí, si logramos recuperar a la persona, si logramos recuperar sobre todo su actitud a la motivación, y entiende que es relevante eso que hemos puesto delante de él, y que es capaz de sacarlo adelante, tendremos unas posibilidades de desarrollo enormes. ¿Qué puede ocurrir? Que estemos de acuerdo, tanto el autoevaluado como los que le evaluamos por fuera, de que lo hace muy bien. Por ejemplo, eres un gran comunicador, o eres una persona que hace una gestión de recursos muy equilibrada, muy eficaz. En ese caso el aprendizaje es mínimo, pero, como decía Mauro Cardona, a esto llamamos un coaching de excelencia, ese vete a mejor. No sé cuánto tiene que ser el esfuerzo porque este es un nivel muy bueno. Pero en una conversación con un coach, se abundan las competencias, y al estar en este nivel, este pues te permite un tira y afloja. Cuando hables de todas competencias, hay unas en la que tú crees que lo haces bien, pero lo haces mal, pero hay otras, oye, que estamos los dos de acuerdo en que eres un excelente, que tienes un manejo de la tecnología excelente. ¿Qué ha ocurrido? ¿Qué puede ocurrir también? Puede ocurrir que uno en su autoevaluación diga, oye, esta es un área donde puedo mejorar. Y los demás le digan, efectivamente, es un área donde puedes mejorar. Pues yo que sé, por ejemplo en la gestión de riesgo. O por ejemplo, en la orientación al cliente. Sea porque tú no estabas en áreas comerciales o que no tienen impacto comercial, o sea porque tú no te has preocupado, pues ahí no tienes un nivel de desempeño excelente. Eso, en general, cuando uno descubre que esa es una debilidad, que esa es una incompetencia, que puede tornarse en competencia, que te digan otros que es una incompetencia, pica poco, no duele mucho. ¿Okay? Pero, bueno, es un diagnóstico compartido. Y aquí lo que hay que hacer es un plan de desarrollo, como en los otros tres casos. Hay un caso, a mi juicio, casi tan interesante como el coaching de choque, que es cuando tú crees que tienes un área de mejora. Pues, por ejemplo, vamos a decir en tu gestión del estrés. O que tú tienes un área de mejora en tu autoconocimiento, y los demás te dicen, no, no, si tú te conoces, muy bien, o gestionas esto, tú estás muy bien. O sea, lo ven como una fortaleza. ¿Esto cómo puede ocurrir? Es por desconocimiento. Bueno, a veces es por desconocimiento de uno mismo. En este sentido, el impacto no es tan negativo como cuando necesitas un coaching de choque, que te crees mejor de lo que eres, aquí te crees peor de lo que de verdad eres. Esto puede deberse a una humildad desarrollada, untada antinatural, a veces hipócrita. Pero puede deberse también a lo siguiente. Que tú, en un momento dado, te pusiste esta competencia delante de los ojos, diciendo, no lo hago bien, efectivamente no comunico bien, voy a esforzarme por comunicar. Como you os dije, solo prestar atención, mejoras en tu capacidad de comunicación. ¿Okey? Al cabo de los años, es fácil que lo diga, oye, si es que yo no hablaba bien inglés. O es que yo no gestionaba bien las situaciones de estrés o incertidumbre. Pero como te has esforzado, haz mejorado, y entonces la gente dice, sí lo haces bien. ¿Qué ocurre con este, con esta parte de la matriz? Que es una parte muy interesante para motivar a la gente. Cuando te has identificado, has diagnosticado un error, y has puesto un plan de acción detrás de él, has mejorado. Y por lo tanto, es posible que mejores en otras competencias. Y como se dice en ingles, it's up to you, depende de ti, te la juegas tú solo. Y el argumento es, nadie lo hará por ti mejor que tú si tú no lo haces. Para finalizar este capítulo que está siendo you muy denso, pero yo creo que es muy relevante, y a lo mejor hay que escucharlo un par de veces, quiero volver a los tipos de coaching, ¿no? Que pueden empezar con un choque, con una excelencia, con un refuerzo, con un coaching de mejora. Lo más difícil de abordar son los cambios personales, donde hay que cambiar una actitud, y eso exige mucho caer en la cuenta, que uno caiga en la cuenta. Y exige también una mejora continua. A eso le sigue unos, en dificultad, un llamado coaching, coaching interpersonal, donde you no solo son actitudes, sino también son habilidades. Te tienes que entrenar, y eso exige también una actitud de revisar. Si nosotros mejoramos personalmente las capacidades que tenemos de mejorar en nuestra vertiente de gestionar gente, vienen parejas. Y por último, de modo algo independiente está el, diremos, ¿qué conocimientos tengo que adquirir? ¿Qué formación tengo que seguir para hacer una mejor gestión, por ejemplo, de los recursos, o para negociar con mayor eficacia? Por último, vamos a poder disfrutar de unos fragmentos de la película Los Chicos del Coro, donde el profesor de matemáticas es coach de música, de la asignatura de música. Esto es muy interesante porque tiene una responsabilidad funcional en el colegio, que son las matemáticas, pero, en cambio, desarrolla un coro. Y para desarrollar un coro, que sería una competencia técnica de negocio, él tiene que educar a sus componentes. Y no solo educar musicalmente, sino educarles como equipo, educarles como un conjunto integrado de personas. Y se va a encontrar con que, en algunos casos, tiene que cambiar la actitud, hacer un coaching personal profundo. Y eso es lo que ocurre con el líder de grupo. Este vídeo a mí me permite resumir el mensaje principal que quiero dar aquí. Para desarrollar a gente, para desarrollar a personas, necesitamos que nos importen. Necesitamos que nos importen, y luego necesitamos emplearlos a fondo, dedicarle esfuerzo, cariño y atención. Muchas gracias, y nos vemos en breve. >> Él no lo sospecha, pero yo estoy seguro. Su voz es un milagro, la promesa de un don excepcional. Podés salir, en silencio. [RUIDO] ¡He dicho en silencio! Poco a poco, mientras el coro progresa, voy domesticando a mi nuevo alumno. [MÚSICA] [MÚSICA] Con la garganta. Con la garganta. ¿Eh? [MÚSICA] Así, así, bueno, mas o menos. [MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA] ¿Y tiene un don? >> Sí, para hacer el tonto. >> No solo para eso. Por esa razón me gustaría hablar con usted. >> ¿Cantar? ¿Pero si nadie le ha enseñado? >> Tiene un don. Está claro que hay que hacer algo. [MÚSICA] [MÚSICA]
