[MUSIQUE] Dans cette série de vidéos, nous partons à la découverte de chacune de ces 12 cases, pour vous expliquer comment utiliser le DMC. À ce stade, nous avons déjà abordé les 11 premières cases du DMC. Il y était question de clarifier les intentions du porteur de projet, de réaliser des petites explorations pour éclairer la fameuse boite noire de l'incertain, et d'en tirer des conclusions afin d'envisager un changement de trajectoire pour le projet. Nous arrivons maintenant dans la douzième et dernière case du DMC, qui sera l'occasion de faire un résumé général de l'outil. Valérie, Thomas, pouvez-vous nous dire où se situe cette douzième case et quel sujet aborde-t-elle? >> La douzième case est ici. La question qui est posée dans cette case est conclusive : elle est le résultat de tout le cheminement que vous avez suivi au cours du DMC. Arrivé à ce stade de l'utilisation de l'outil, on vous demande très simplement de formuler les nouveaux objectifs et les nouvelles valeurs sur lesquels s'appuient votre nouveau projet. Pour rappel, en ouvrant le DMC., vous aviez initialement un projet en tête. Vous l'avez ensuite fait passer sous les fourches caudines des 11 cases du DMC. Vous l'avez donc modifié, amendé voire totalement transformé. Dans la douzième case, on vous demande simplement de formuler les contours de ce nouveau projet, à la fois pour ce qui concerne ses objectifs, ici, dans la partie haute de la case, et pour ce qui concerne les nouvelles valeurs qu'il défend, ici, dans la partie basse de la case. Vous le savez, depuis le début des vidéos, on file un exemple en prenant notre propre projet dans l'incertain comme cas d'application du DMC. On vous propose donc de faire le point pour réexposer l'intégralité du cheminement, de la case 1 à la case 12. C'est l'occasion pour vous de revoir la structure de l'outil avec un vrai exemple d'utilisation. [MUSIQUE] >> Au départ, nous avions un projet qui consistait à concevoir des vidéos à destination des professionnels, sur le thème de la prise de décision dans l'incertain. Ce projet évoluait dans l'incertain parce que les usages de consommation des vidéos en ligne échappent désormais à toute forme de rationnalité. Ce marché est très aléatoire, des ruptures de tendance imprévisibles surviennent couramment, et créent en permanence de nouvelles règles du jeu. On a donc décidé d'utiliser le DMC pour ce projet. Dans la première case, nous avons clarifié nos objectifs et les valeurs de notre projet. On a donc pu expliquer le fait qu'on cherchait à atteindre deux objectifs avec nos vidéos : concevoir des contenus de qualité, relativement aux standards attendus sur les médias en ligne, deux, créer la viralité sur ces vidéos. La valeur qui portait notre projet était de vulgariser le savoir scientifique pour le mettre au service des praticiens. On a alors précisé que nos vidéos allaient se nourrir des travaux académiques récents, qui ont été produits sur le concept d'incertitude. Dans la deuxième case du DMC, il est demandé de formuler les certitudes que l'on a sur notre projet. De notre côté, nous pensions que le thème des vidéos allait forcément plaire. On savait aussi qu'on ne pourrait pas dépasser notre budget, le budget était donc fixe. La troisième case demande de signifier quels sont les angles morts sur son projet. Pour nous, c'était l'état de la concurrence. La quatrième case nous interroge sur les explorations que nous nous engageons à faire pour progresser dans la compréhension de ce qui se joue dans la boite noire qui est devant notre projet. Nous avons alors décidé de faire un benchmark des plateformes de diffusion de contenus vidéos à destination des professionnels, et nous avons également choisi d'appeler Maxime, l'une de nos connaissances, qui a une bonne expertise sur des sujets proches de notre projet. Dans la cinquième case, il faut préciser ce que l'on attend de nos explorations, mais surtout, la manière dont on va mesurer le fait que nos attentes sur ces explorations ont été satisfaites. Pour ce qui nous concerne, nos attentes sur le benchmark étaient, assez classiquement, d'avoir des idées sur le positionnement du produit. Du coup, la métrique retenue pour évaluer la satisfaction de cette attente a été le nombre d'idées nouvelles sur le positionnement de produit. Nos attentes suite au coup de téléphone à Maxime étaient d'avoir des idées nouvelles mais, là, sur les fonctionnalités de notre produit et, là encore, de manière logique, la métrique retenue par rapport à cette attente était le nombre de nouvelles idées sur les fonctionnalités de notre produit. Pour en terminer avec la partie gauche du DMC, la sixième case nous demande de prendre date pour programmer nos actions d'exploration. Pour notre part, nous avons décidé de les faire très rapidement dans les jours qui suivaient. >> Après avoir réalisé nos deux explorations, on est revenu sur le DMC pour remplir la partie droite de l'avion. La septième case nous demande ce que nous explorations nous ont appris sur les certitudes de notre projet. Nous, on n'a pas appris grand chose sur notre budget : on sait qu'il restera fixe et que, donc, on va devoir continuer à fonctionner à coûts objectifs. En revanche, on a appris que des vidéos sur le thème de l'incertain n'étaient pas forcément susceptibles de plaire à tous les professionnels, et on a aussi appris que le format vidéo n'était peut-être pas nécessairement le plus approprié pour adresser les praticiens. La huitième case du DMC, rappelez-vous, elle nous demande ce que l'on a appris sur nos angles morts. De notre côté, on a appris que la concurrence était atomisée, qu'il n'y avait pas vraiment de leader d'opinion qui accaparait toute l'audience sur le thème de l'incertitude, et, surtout, que les contenus qui étaient disponibles étaient difficilement actionnables par les praticiens, en grande partie parce que ce sont des contenus qui sont mono-disciplinaires, et ils prennent souvent la forme de cours généraux sans trop de possibilités d'application des messages délivrés aux préoccupations personnelles et concrètes des professionnels. La neuvième case du DMC, elle permet d'énumérer tous les changements que l'on va apporter sur son projet. Nous, on s'est saisi de cette case pour signaler qu'on allait complètement changer l'axe de notre projet. On ne souhaite plus concevoir des vidéos, on va faire un vrai outil d'aide à la décision dans l'incertain. Cet outil, il va aller chercher les contenus les plus pertinents et intéressants produits par les chercheurs sur l'incertitude, pour les intégrer dans un outil qui soit prêt à l'usage, et qui abordera toutes les questions de la prise de décision dans l'incertain de manière holistique, de façon à ce que les praticiens puissent l'empoigner et répondre très directement à leurs préoccupations. Du coup, les vidéos que l'on va produire ne sont plus des vidéos comme ça, mais des tutoriels qui vont venir expliquer chacune des cases de l'outil, et c'est d'ailleurs les vidéos que vous avez vues : chacune des vidéos explique chacune des cases du DMC et, par ailleurs, les vidéos seront aussi transformées en contenus audio pour coller davantage aux usages des professionnels et les toucher au travers d'un podcast. La dixième case permet de poser les bénéfices et les risques associés aux changements à opérer sur le projet. Les risques, pour ce qui nous concerne, c'était de dépasser le budget, et puis de ne pas savoir produire l'outil que l'on imagine. Puis les bénéfices, quant à eux, ils sont assez nombreux : c'était la possibilité d'élargir le champ des possibles en terme de business model, et puis de bénéficier d'un produit sans doute plus original et plus attractif pour les professionnels, parce que sa promesse et sa faculté à pouvoir répondre aux préoccupations des praticiens touche sans doute davantage le besoin exprimé par ces praticiens. Enfin, la onzième case nous demande si nous estimons rationnel de mettre en œuvre les changements imaginés. Après avoir considéré les bénéfices et les risques, on a vu que les bénéfices étaient plus élevés que les risques, et donc on a décidé de continuer le projet et d'opérer les changements que l'on a envisagés. >> Nous voilà donc arrivés à la douzième et dernière case du DMC. Dans cette douzième case, vous devez formuler les nouveaux objectifs poursuivis par votre projet, et les nouvelles valeurs qu'il défendra. En ce qui nous concerne, notre nouvel objectif est de produire un outil d'aide à la décision dans l'incertain immédiatement actionnable pour les professionnels, et la valeur défendue par ce projet n'est plus seulement de vulgariser le savoir scientifique, mais de le rendre actionnable par rapport aux préoccupations des praticiens. On peut l'écrire tel quel dans le DMC. [MUSIQUE] >> Voilà, on vient de finir de faire tourner le DMC une fois. Sachez qu'il est possible de le faire tourner plusieurs fois, l'idée est de le faire tourner autant que nécessaire jusqu'à ce que la boite noire devant le projet vous semble suffisamment éclaircie pour passer à l'exécution du projet. N'oubliez pas : à chaque tour du DMC, il s'agit de bien prendre le soin de respecter tous les messages clés et les recommandations qu'on vous a faites, dans chacune des cases de l'outil. Je rappelle que, si dans chacune des cases, la question posée est plutôt simple, c'est les réponses à apporter à ces questions qui sont subtiles, et la subtilité vient toujours des recommandations qu'on vous fait pour bien remplir chacune des cases. >> Réexpliquer tous les messages case par case prendrait beaucoup de temps, donc on va vous proposer un résumé expert qui peut d'ailleurs être pour vous une forme de test pour savoir si vous avez tout compris au DMC. Normalement, si vous êtes arrivé jusqu'à cette vidéo, c'est que vous avez vu toutes les vidéos précédentes. Nous avons donc, vous et nous, construit au fur et à mesure des vidéos une grammaire commune. Nous pouvons donc employer des termes et des raccourcis qui flèchent vers les concepts clés à connaître dans l'incertain sans avoir besoin de réexpliquer ces termes. >> Par exemple, si on vous parle de signe noir ou de longue traîne, normalement vous devez savoir de quoi on parle, puis si on vous parle des travaux de Daniel Kahneman et de Danny Miller, vous devez aussi savoir de qui on parle et à quels travaux on fait référence. On vous propose donc de faire un résumé expert du DMC, en signalant simplement les concepts à retenir sans chacune des cases mais sans les expliquer. Si vous les avez oubliés, notez simplement qu'il vous suffit de revenir à la vidéo consacrée à la case en question. Remarquez que c'est une bonne manière de savoir si vous maîtrisez le DMC. Si vous comprenez tout au résumé expert qu'on va vous faire, alors félicitations, vous avez tout compris ; s'il vous manque des notions, en revanche, il faut encore un peu travailler. [MUSIQUE] [MUSIQUE] >> Pour commencer, rappelons que si vous avez un projet dans l'incertain au sens de Frank Knight, le DMC est éligible pour vous aider à prendre de bonnes décisions. Vous allez pouvoir débiaiser votre prise de décision en évitant tous les biais cognitifs identifiés par Daniel Kahneman, notamment le biais de substitution et le biais de disponibilité. On a aussi vu que le DMC peut être qualifié d'objet-frontière, conformément aux travaux de Susan Star et James Griesemer. Pour l'utiliser, rien de plus simple : il vous suffit de prendre une feuille de papier, vous la pliez pour en faire un avion, et en dépliant cet origami vous obtiendrez 12 cases, à remplir pour, pas à pas, progresser dans votre projet et arrêter une décision. En entrant dans le DMC, vous devez d'abord clarifier vos objectifs et les valeurs du projet. Conformément aux travaux d'[INCOMPRÉHENSIBLE], vous devez vérifier que les valeurs de votre projet correspondent bien à vos valeurs et aux valeurs du collectif qui les porte. Vous devrez aussi faire le test d'inversion des valeurs pour savoir si ces valeurs sont fortes ou faibles. >> Ensuite, vous passez à l'étape suivante. Là, vous devez énumérer vos certitudes et, là, les pièges à éviter, ils sont au nombre de deux : principalement c'est le biais des survivants, et le paradoxe du faux positif. Ça va vous permettre de distinguer ce que vous savez et ce que vous croyez savoir, sachant que dans un monde à longue traîne, la confusion est courante. Étape suivante : vous devez clarifier vos angles morts sur votre projet. Là, conformément à la phrase célèbre énoncée par Donald Rumsfeld, vous devez distinguer, sur votre projet, les inconnus connus, les inconnus inconnus, et les connus inconnus. Notez que si vous avez des difficultés à remplir cette case sur les angles morts de votre projet, c'est peut-être parce que vous êtes victime de l'effet Dunning-Kruger. Une fois que ces certitudes et ces angles morts auront été identifiés, vous devez dire quelles explorations, au sens d'Herbert Simon et James March, vous envisagez de faire. Vous devez surtout faire attention à ne pas être victime du syndrome du lampadaire, pour choisir les bonnes explorations à réaliser sur votre projet. N'hésitez surtout pas à faire appel à votre pensée divergente, au sens de Joy Paul Guilford, et un peu moins à votre pensée convergente, au sens de Karl Duncker. Par ailleurs, n'oubliez pas de demander à votre réseau ce qu'il pense de votre projet, pour respecter les conseils de Saras Sarasvathy, sur la dynamique d'effectuation dans laquelle vous devez inscrire votre projet. >> Étape suivante : vous devez dire quelles sont vos attentes sur vos actions d'exploration, et, conformément aux recommandations d'Edwards Deming, vous devez aussi préciser quelles sont les métriques que vous allez utiliser pour évaluer si vos attentes ont été satisfaites. Faites attention à ce que votre choix de métrique ne vous fasse pas tomber dans la loi de Goodhart. Choisissez ensuite un agenda pour vos explorations, et servez-vous du concept de menace crédible en théorie des jeux, pour choisir les bonnes dates. Faites en sorte que ces dates vous permettent plutôt d'être impliqués dans votre projet, plutôt que de simplement y participer. Ensuite, vous faites vos explorations, et une fois ces explorations réalisées, vous revenez pour remplir la partie droite du DMC. Vous devez alors signaler les apprentissages que vous avez faits sur vos certitudes. Là, vous devez porter une attention particulière aux apprentissages contre-intuitifs, et ne pas tomber dans l'effet d'occultation. Ensuite, vous devez dire ce que vous avez appris sur vos angles morts. Chaussez les lunettes des habitants de l'Extrêmistan et soyez attentifs aux signes noirs, conformément à la définition qu'en a donnée Nassim Taleb. Vous devez aussi éviter de tomber dans le paradoxe d'Icare, surtout si votre projet est porté au sein d'un grand groupe. >> Après, vous devez énumérer les changements apportés sur votre projet et, là, vous devez réinitialiser votre boussole conformément aux recommandations de Dan Ariely. Ensuite, vous devez faire une étude des bénéfices et des risques associés à vos changements. Vous devez simplement faire preuve de consciensiosité au sens du modèle des Big Five, comme ça, vous pourrez voir si votre projet devient antifragile grâce à vos changements, et pour ça, il faut surtout éviter les coûts irrécupérables et raisonner en pertes acceptables. Enfin, avant-dernière étape : vous devez choisir de continuer ou d'arrêter votre projet. Si vous avez des compétences en finance d'entreprise, vous pouvez toujours objectiver les risques et les bénéfices qui ont été énumérés à la case précédente, mais, dans ce cas, vous devez absolument utiliser l'analyse des options réelles, absolument pas la VAN ou le TRI. Si vous n'avez pas de compétences financières, c'est pas grave, c'est pas important. Notez simplement qu'à ce stade du projet, il vous suffit de choisir et pas de décider ; choisir, pas décider. Vous faites donc preuve d'une rationnalité substantive dans cette case, mais, rassurez-vous, c'est l'utilisation tout entière du DMC qui vous aura amenés à faire preuve d'une grande rationnalité procédurale. Enfin, dernière étape : si vous choisissez de continuer, alors il vous faut reformuler les nouveaux objectifs et les nouvelles valeurs de votre projet. Voilà, on vient, là, de finir de vous présenter le résumé expert du DMC. Si vous avez tout compris : félicitations, vous êtes devenu un expert du DMC. Maintenant, dernière étape dans le cadre de ces vidéos : on veut juste revenir un petit temps sur l'esprit du DMC. [MUSIQUE] >> Rappelez-vous que le DMC a été pensé comme un outil de problem solving, et non un outil de problem design. Il a aussi été conçu pour être un outil de pilotage, et non pas un outil de reporting. Enfin, rappelez-vous que le DMC est un outil d'apprentissage, et non un outil de gestion. On va repréciser rapidement tous ces concepts. >> Le DMC est un outil de problem solving, pas un outil de problem design, c'est très important. Un outil de problem design, c'est un outil qui vous aide à penser, à intellectualiser, à dimensionner les problèmes que vous souhaitez résoudre. Par exemple, le business plan, c'est un très bel outil de problem design, il est très connu. Quand vous utilisez un business plan, vous projetez votre problème intellectuellement dans le temps ou dans l'espace, puis vous le traitez avec des raisonnements qui sont logiques, en sollicitant vos compétences analytiques. Ce type d'objet peut avoir du sens dans un monde stable parce que les relations entre variables sont connues, mais ce type d'outil n'a absolument aucun sens dans un monde incertain. Par opposition, on va donc, dans l'incertain, privilégier les outils de problem solving, et les outils de problem solving, ce sont des outils qui vont vous aider à trouver des solutions chemin faisant, avec une particularité qui est que les solutions qui sont découvertes le sont au fur et à mesure de l'utilisation de l'outil. Autrement dit, l'outil accompagne et structure le cheminement de résolution de problème. Ces outils sollicitent souvent plus votre créativité, votre malice, votre débrouillardise, que vos compétences analytiques. Donc ce type d'outil est indispensable dans un monde incertain, puisque dans un monde imprévisible, tous les problèmes sont nouveaux, donc il ne s'agit pas de les intellectualiser mais de les découvrir, de les comprendre et de les craquer. On dit aussi que ces outils de problem solving sont des heuristiques. >> Le DMC est un outil de pilotage, pas un outil de reporting. Les outils de reporting sont des outils qui servent à établir une discussion et, surtout, une justification auprès des tiers pour leur rendre compte des avancées de votre projet. Les outils de pilotage, eux, sont pensés au service exclusif de l'avancement du projet lui-même. Le DMC est évidemment à mettre dans la catégorie des outils de pilotage. La meilleure utilisation que vous pouvez faire du DMC, c'est de l'utiliser pour progresser dans l'incertain avec vos équipes, pas pour reporter sur vos avancées. >> Le DMC, c'est aussi un outil d'apprentissage, c'est pas un outil de gestion. Pour que vous vous représentiez la différence, sachez que les outils de gestion, c'est des outils qui, simplement, vos permettent une meilleure allocation ou une meilleure organisation de vos ressources. En revanche, les outils d'apprentissage, ils sont là pour vous permettre de progresser. Pour distinguer les outils d'apprentissage et les outils de gestion, il y a souvent un petit test qui est assez simple à faire : posez-vous la question, est-ce que vous cherchez à vous améliorer pour utiliser l'outil ou, au contraire, est-ce que vous utilisez l'outil pour vous améliorer? Si vous cherchez à utiliser l'outil pour vous améliorer alors, dans ce cas-là, vous en avez fait un outil d'apprentissage. Inversement, si vous cherchez à vous améliorer pour utiliser l'outil, vous en avez fait un outil de gestion. Le DMC est évidemment un outil d'apprentissage. Si vous détournez le DMC de sa fonction première, vous pourrez chercher à vous améliorer pour remplir le DMC, mais dans ce cas vous en feriez un outil de gestion et c'est pas sa vocation. Nous avons vraiment pensé le DMC comme un outil d'apprentissage. Nous voulons que ce soit l'utilisation du DMC qui vous permette de vous améliorer et non l'inverse. [MUSIQUE] Voilà, c'est fini. C'est ainsi que se clôt cette série de 14 vidéos. >> On espère que vous les avez appréciées, on espère que cela vous sera utile pour les décisions que vous allez être amenés à prendre dans cet univers désormais baigné d'incertitude. >> On espère aussi avoir été clairs parce qu'on a pas forcément l'habitude, nous, de parler devant une caméra. Si on a pas été totalement clairs, vous pouvez accéder aux ressources complémentaires, et puis vous pouvez aussi nous suivre sur LinkedIn, on va essayer de poster quelques contenus sur l'incertitude. >> Merci à vous. >> Merci. Super, je crois qu'on l'a! [MUSIQUE] [MUSIQUE] [MUSIQUE]
