[БЕЗ_ЗВУКА] Все начинается с видения. Вы должны сформировать видение вашего продукта. То есть вот это видение, вы должны, по сути, увидеть, что за потребность, что за проблему вы решаете, и как вы будете это решать. Первое, что надо понимать — что очень малое количество бизнесов реально достигает успеха. Почему? Потому что создать новый продукт непросто, и он должен, с одной стороны, иметь платежеспособный спрос, то есть клиентам это должно быть интересно. С другой стороны, конкуренция должна быть умеренной, то есть есть ниши, в которых есть, безусловно, платежеспособный спрос, например, ниши питания. Всем людям необходимо питаться, или ниша транспорта. Но в этих сферах существует достаточно сильная конкуренция, и для того чтобы вам создать там инновационный продукт, вам необходимо создать нечто новое, что на порядок превосходит все текущие аналоги, и при этом у вас должен быть капитал для того, чтобы вы смогли действительно создать эту инновацию. Например, для создания нового транспорта типа космических перелетов вам требуется миллиарды долларов, так же, как и для создания нового автомобиля вам требуются миллиарды долларов. То есть вы должны понять, ваша идея и видение должно быть соизмеримо с вашими возможностями, с вашим временем, с вашей командой. Это все вы должны понять еще до того, как вы стартуете с проектом. Итак, проблема может быть в спросе. Вы придумали замечательный новый продукт, например, новый сайт для владельцев собак. Но является ли эта проблема существенной для ваших клиентов? Сколько клиентов готовы заплатить за нее? Насколько это действительно серьезная боль, для того чтобы клиенты в массовом количестве... Может быть, вы найдете двух-трех клиентов, но вам нужны тысячи клиентов, для того чтобы отбить ваши инвестиции. То есть проблема может быть несущественной. Очень большое количество стартапов, которое я вижу, они решают не ту проблему, которая действительно болит у клиентов. И рынок у таких продуктов, он очень маленький. С другой стороны, если действительно вы решаете проблему, которая есть, которая большая, то вы наверняка не единственный игрок на этом рынке. Может быть достаточно тяжелая конкуренция, так называемый алый океан, то есть ситуация, когда на рынке борется большое количество клиентов, они вкачивают большие бюджеты в привлечение пользователей, в создание новых продуктов, и вы, как новый проект, просто не сможете в этом алом океане, не обладая таким количеством бюджетов и времени, конкурировать, несмотря на то, что проблема пользователя действительно валидирована. То есть вы должны понимать, что, с одной стороны, проблема должна быть, с другой стороны, конкуренция должна быть умеренной. Как правило, такие ниши возникают в сфере новых технологий тогда, когда происходит какой-то слом на рынке, то есть у клиентов возникает новая потребность, а конкуренты еще не успели сориентироваться. И вот, действительно, большое количество стартапов возникает в сфере новых рынков, новых технологий, но новые они должны быть не для вас. Они могут быть новые для ваших клиентов, но они не должны быть новыми для вас. Вы должны иметь уже достаточно серьезную экспертизу в этой предметной области. И более того, вы должны быть готовы потратить еще пять лет жизни, для того чтобы развивать этот проект. Иногда стартапы возникают как проект, увлечение, и вы не до конца понимаете серьезность того пути, который вам предстоит пройти. Но если вы действительно серийный предприниматель, если вы создаете продукт, который будет решать проблему, в этом случае нужно подходить серьезно и понимать, что есть окно возможностей, пока существует вот этот слом на рынке: еще не пришли конкуренты, но уже появилась новая потребность, вы должны потратить много лет, то есть это предыдущий ваш опыт, плюс еще несколько лет жизни вы потратите на свой бизнес, и у вас должна быть сильная команда, у вас должны быть кофаундеры. Обычно инвесторы не рассматривают проекты, где всего один основатель. Почему? Потому что один основатель — это очень высокий риск. Если у вас в какой-то момент закончится батарейка, а часто в проектах, в сложных проектах, возникают ситуации, когда кажется: «Все пропало». В этот момент очень важно, чтобы был кто-то еще, кто мотивировал бы вас двигаться дальше, кто-то, с кем вы могли бы обсудить эти проблемы, кто-то, кто имеет немножко другой взгляд и приносит в компанию вот эту большую устойчивость. Кто должны быть эти люди? Во-первых, должен быть бизнес-лидер. Часто в технологических компаниях проблема с бизнес-лидером. Бизнес-лидер — это человек, который проработал в отрасли пять-шесть лет, кто хорошо понимает, как сложился сейчас расклад с клиентами, что им нужно, почему новые технологии могут изменить этот расклад. И этот бизнес-лидер будет отвечать за взаимодействие с клиентами. Он должен хорошо, он уже должен знать клиентов, он должен хорошо понимать их потребности, он должен быть готов проводить время «в полях», то есть не в офисе, а рядом с клиентами. Вы не можете нанять продавца, вы не можете думать, что бизнес-лидер — это человек второстепенный, этот человек будет где-то там ходить к клиентам, продавать, если вы технари. Нет, вы должны найти именно такого кофаундера, который будет не просто впихивать ваш продукт, а который будет слушать внимательно, что говорят клиенты, какой продукт они хотят, и приносить эти знания в команду. Наемный продавец, как правило, этим не занимается. Он берет ваш продукт, говорит: «Я пошел, сходил к десяти клиентам, кажется, им это не понравилось». Все. Вот вся информация, которую вы получите от продавца наемного. Вам нужен именно кофаундер, который будет приходить и сидеть вместе с технической командой, говорить: «Слушайте, ребята, я узнал такие-то интересные новости, надо их имплементировать, надо их разработать, надо принести клиентам новое решение». Это бизнес-лидер. Второй человек, конечно, это технический лидер. Коль скоро мы говорим про инновации, про технологические инновации, то должен быть человек, который тоже провел пять-шесть лет в индустрии и который очень хорошо понимает технологии: каким образом будет создаваться этот продукт, почему именно с помощью этих технологий. Этот технический лидер, он будет сидеть как раз в офисе. То есть он будет, в отличие от бизнес-лидера, который будет постоянно пропадать у клиентов, технический лидер должен построить производство, должен действительно создавать этот продукт. И третья роль — это product owner, или solution architect. Это человек, который может быть как бизнес-лидером, так и техническим лидером. То есть если два кофаундера, то этим product owner может быть кто-то из этих двух человек. Но product owner — это человек, который придумывает, как бизнес-проблему решить с помощью технологий, то есть который соединяет бизнес-потребности, который хорошо понимает бизнес, и который при этом достаточно хорошо понимает технологии, для того чтобы изобрести вот эту спайку, соединение этих двух элементов. Это может быть третий человек в команде, или это может быть один из двух кофаундеров. Ну и, наконец, очень важный дополнительный игрок в команде — это адвайзер, или industry expert. Это человек, который не обязательно является сотрудником компании, не обязательно тратит полное рабочее время внутри компании, но это человек, который имеет очень большой опыт, который не просто три-пять лет проработал внутри, который проработал 10–20 лет в индустрии, который очень хорошо знает, во-первых, текущее положение дел, который знаком лично с игроками индустрии, который знает конкурентов, который знает проблемы. Это очень важный адвайзер, человек, которого необходимо получить на ранней стадии. Он сэкономит очень большое время вам при анализе рынка. Как часто возникает идея? Неправильный подход — это подход, когда все ломанулись заниматься блокчейном, возникла новая технология, искусственный интеллект, социальные сети и так далее. То есть возникает какая-то новая технология, и вы говорите: «О, это прикольно, я хочу этим заниматься». Это неправильный подход, потому что попробовать вы, конечно, можете, но если подходить к этому как к бизнесу, то, скорее всего, ничего не выйдет. Подход правильный состоит в том, что вы или ваш партнер много лет провели в сфере, в бизнес-сфере или в технической сфере, хорошо понимаете текущее положение дел, проблемы, с которыми сталкиваются клиенты, понимаете, какие существуют технологии новые, какие старые, в чем преимущество новых технологий, почему с помощью новых технологий можно изменить рынок, взломать его, почему можно действительно заменить существующие продукты на рынке с помощью вот этих самых новых продуктов, которые вы планируете создать. И надо понимать, что окно возможностей достаточно короткое — это где-то 6–18 месяцев, то есть один-два года, за которые можно успеть попасть на этот паровоз. Потому что если пытаться надеяться, что это можно сделать через два, три, четыре года, то, как правило, уже ниша закрывается. Уже приходят вот эти самые стартапы, их могут быть десятки. Стартапов, которые за вот эти 6–18 месяцев создают несколько крупных уже, успешных новых бизнесов.
