[МУЗЫКА] [МУЗЫКА] Здравствуйте, уважаемые слушатели. Сегодня мы с вами обсудим чисто практическую ситуацию. Допустим, мы провели организационную диагностику. И что делать дальше? В предыдущих модулях мы рассмотрели два подхода к организационной диагностике. В качестве главного продукта диагностики мы получили структуру организационных проблем, упорядоченную тем или иным способом, а в качестве результата — новое мышление руководителей, понимание того, чего им не хватает для дальнейшего роста и развития организации, что нужно изменить. Это само по себе уже хорошо и полезно. Ведь не зря говорят практики: увидеть проблему — это наполовину ее решить. Я очень часто вижу, как сразу после диагностики, а то и прямо в ходе нее, некоторые проблемы решаются легко и быстро. Однако системное управление изменениями — вообще-то большая сложная тема, и это сейчас обязательный курс в изучении менеджмента в вузах по всему миру. Существует много моделей в управлении изменениями, они описаны в учебниках, правда, почти все эти модели разработаны на опыте крупных западных компаний. А нас с вами интересует молодой российский малый и средний бизнес, который очень сильно отличается от западного. Я старался показать это в предыдущем модуле нашего курса. Ну, надеюсь, мне это удалось. По меткому наблюдению одного из моих коллег консультантов, наш малый бизнес часто напоминает боевой семейный партизанский отряд, в ситуации, когда хочется уже перейти к мирной жизни, а как — не знают. Но есть и хорошая новость. Отечественные консультанты уже накопили позитивный опыт проведения перемен, и появляются ценные книги, где этот опыт доступен. Ссылки на них есть в материалах курса. Прежде всего назову и порекомендую двух авторов — это Аркадия Ильича Пригожина и Михаила Аркадьевича Иванова. А я хочу поделиться своим собственным опытом решения двух весьма типичных корневых проблем многих наших компаний — разработки партнерского соглашения и постановки стратегического управления. Эти решения проиллюстрирую на примере кейсов реальных компаний — моих клиентов. Я специально выбрал компании не из Томска, после моей работы с которыми прошло уже по семь-восемь лет, а они продолжают расти и развиваться уже без моей помощи. Кроме того, расскажу о своем опыте применения технологии групповых решений Ицхака Адизеса, которая использовалась в этих проектах. Тем более, что в книгах Адизеса она не описана. Из того, что я знаю — это единственная технология в управлении изменениями, которая гарантирует высокую, от 80 до 95 %, осуществляемость управленческих решений. Для сравнения в наших компаниях в среднем 50 %. В государственных некоторых структурах на уровне 20 %. У института Адизеса — консалтинговой компании, работающей по всему миру, и в России тоже, есть методология организационной трансформации из 11 шагов. Она описана на официальном сайте компании. Популярное описание есть в сборнике «Методология Адизеса». Ссылка есть в материалах курса. В этом же сборнике есть статья, где Владислав Бурда — глава компании «Европродукт», это крупная украинская компания, описывает собственный опыт в управлении изменениями по методологии Адизеса. Ему она помогла сохранить контроль над компанией на стадии ее бурного роста. Это полезное чтение. А здесь я расскажу только об одном инструменте из этой методологии, по которому я сертифицирован институтом Адизеса как квалифицированный интегратор. Речь идет о технологии групповых решений «Восемь шагов». Точнее, я расскажу лишь о своем опыте ее применения, заведомо не вдаваясь в детали, потому что считаю, что для гарантированно высокого результата лучше всего получить эту технологию, конечно, из первых рук, как я сам получил из рук Шохама Адизеса — старшего сына Ицхака Адизеса на семинаре в Киеве. Огромная-огромная благодарность ему за это. Что нужно для того, чтобы запустить стратегические изменения в организации? Многие скажут, что план или разморозка. Есть такой термин в одной из первых западных моделей Курта Левина. Ицхак Адизес считает, что нет. Главное, нужно создать институт развития, параллельный существующей структуре управления текущим функционированием организации. Институт развития — это Совет по изменениям, от английской аббревиатуры сокращенно ПОК. И синертимы, то есть временные рабочие группы для выработки решений по каждой из организационных проблем. По Адизесу — точек потенциальных улучшений, сокращенно PIP, выявленных на синдаге — синергетической диагностике. Совет, этот ПОК — не новая бюрократическая структура, не синекура. Постоянного состава не имеет, кроме двух человек — председателя — собственника или гендиректора, который кровно заинтересован в успехе изменений, и нанятого им администратора. Администратор берет на себя всю рутинно-организаторскую работу Совета, включая формирование его состава, на каждое заседание разного, поскольку приглашаются менеджеры и эксперты по конкретным проблемам, выявленным на синдаге — синергетической диагностике. Главные функции у Совета по изменениям две. Первая — сформировать синертимы, вот эти рабочие группы, синергетические команды по Адизесу, по каждой проблеме они разные. И назначить в них имплементоров, по-русски говоря, ЛПР — лиц, принимающих решения. А вторая задача — это принять или отклонить разработанное группой решение. [МУЗЫКА] [МУЗЫКА]