[MÚSICA] [MÚSICA] Olá, no estudo de caso de hoje, vamos falar sobre o controle integrado de mudanças. Já sabemos que o projeto não é algo estático, mas sim dinâmico, ou seja, está suscetÃvel a diversas mudanças, especialmente à quelas relacionadas ao escopo. Na execução de projeto, pensamos que é sempre bom atender o nosso cliente, que é stakeholder importante, é o patrocinador do projeto. Então procuramos sempre deixá-lo satisfeito, atendendo todos os seus pedidos. Não há problema atender as mudanças solicitadas por nosso cliente, mas é necessário documentar essas alterações que podem ocasionar acréscimo de custo e prazo para o projeto. Quando não documentadas, essas mudanças podem ser esquecidas e, no final do projeto, não saberemos explicar o que aconteceu. O cliente pode não reconhecer os motivos que levaram aos desvios de prazo e custo. Vamos ao caso. O projeto consiste na implantação do sistema de sinalização metroferroviário, ATP, que é o sistema de proteção automático que ocorre através da supervisão da velocidade dos trens, impossibilitando que o maquinista exceda o limite de velocidade preestabelecido para cada trecho da via e ultrapasse sinais vermelhos. Outra função do sistema é a supervisão da velocidade, que orienta o maquinista através de display chamado interface homem máquina, IHM, instalado na cabine do trem, informando o perfil de velocidade a ser seguido baseado na velocidade máxima permitida cada trecho da via levando consideração as posições das plataformas de embarque e desembarque, curvas e outras restrições, como, por exemplo, a manutenção na via para aumento do desempenho da marcha. O resultado é a redução do headway, ou seja, o intervalo de tempo entre os trens, gerando maior eficiência na operação, melhor atendimento aos clientes, aumento na oferta de transporte e, consequentemente, gerando maior receita para a empresa. Ou seja, esse projeto é muito importante para a empresa. Devido a especificidade desse projeto, a empresa optou por subcontratar a execução. A modalidade de contrato escolhida foi a EPC, que envolve engenharia, aquisições e construção. Essa modalidade de contrato exige alto grau de planejamento e controle entre as partes, mais especificamente, os contratos EPC englobam o fornecimento integrado do projeto executivo, alguns casos do projeto básico também, dos materiais e equipamentos da construção, montagem e colocação e operação por único fornecedor e o seu preço é global. Além disso, a empresa contratante transfere para a empresa contratada todos os riscos e a responsabilidade pela entrega do projeto concluÃda no tempo e custos previstos, funcionamento e com o desempenho estabelecido no contrato. Assim, é fundamental que a empresa contratada conheça muito bem o escopo do projeto e as condições da via existente para a implantação para o novo sistema de sinalização. No entanto, dificuldades previstas para a implantação do projeto de sinalização, tanto técnicas quanto operacionais, apesar de serem estudadas e consideradas na matriz de riscos do projeto, no decorrer da execução, mostraram-se mais significativas e com impactos maiores do que os previstos. Essas dificuldades aconteceram, essencialmente, devido à s condições precárias dos equipamentos existentes. A implantação do sistema foi realizada sobrepondo-se ao sistema atual de sinalização que era muito antigo e que permaneceu estagnado sem acompanhamento dos avanços tecnológicos por vários anos. Mesmo conhecendo esse histórico, a empresa contratada passou por grandes dificuldades. Muitos casos, os custos de engenharia ultrapassaram significativamente a estimativa planejada. Também ocorreram problemas devido a falta de projeto dos equipamentos existentes. Virtude da idade avançada da malha ferroviária, vários equipamentos não possuÃam os manuais e projetos de funcionalidades, sendo necessário estudos e desenvolvimento desses projetos pelas empresa contratada quantidade muito maior do que o estimado. Os prazos programados para a conclusão dos serviços foram postergados, tendo vista que a cada semana surgia uma nova necessidade de adequação do projeto. Outro problema é a grande extensão da via e a diversidade das regiões no entorno das vias. A malha metroferroviária está localizada, grande parte, regiões periféricas e, vários pontos, foram identificados furtos de materiais e equipamentos para execução dos serviços. Esse fator ocasionou muitos retrabalhos, impactando os prazos e os custos previstos. Outro problema foi a implantação do projeto conjunto com a operação da via existente. Devido a antiguidade desta via, a prioridade sempre foi para as programações de manutenção detrimento à s programações para a instalação do novo sistema de sinalização. Além disso, foram recorrentes os cancelamentos das programações de execução já aprovadas, uma vez que qualquer anormalidade na operação da via, acionava a equipe de manutenção e todos os serviços programados eram cancelados. As dificuldades apontadas ocasionaram mudanças no escopo do projeto e, como não havia uma ferramenta exclusiva para o controle integrado de mudanças, não houve avaliação adequada ou no momento certo para essas mudanças. Algumas alterações foram implantadas assertivamente e com agilidade, porém seus impactos só foram avaliados e divulgados momento posterior, ou seja, os procedimentos adequados não foram seguidos, as mudanças foram simplesmente implantadas e os desvios nas linhas de base de escopo, tempo e custo não poderiam ser eliminados ou minimizados. As mudanças implantadas sem o devido controle também causaram desgaste entre as partes interessadas no projeto, pois a cada reunião realizada, era possÃvel identificar novos acréscimos de escopo, prazo e custo do projeto. Cabe destacar que a modalidade de contrato escolhida, tipo EPC, gera percepção de que essa é a opção mais favorável para o contratante, exigindo menores esforços de gestão e controle, pois todos os riscos de execução são de responsabilidade da empresa contratada, mas este conceito é totalmente equivocado, tendo vista que a compensação financeira gerada pela aplicação de multas contratuais não supera as perdas geradas pelo atraso na implantação do sistema. Bom, vamos fazer uma breve análise para as boas práticas que deveriam ser adotadas neste caso. Antes disso, achei importante apresentar o seguinte quadro. Este quadro é resultado de uma pesquisa feita pelo PMI, 2011, e que apontou os problemas que ocorrem com maior frequência nos projetos. O primeiro problema é o não cumprimento de prazos previstos, com 60,2 por cento de citações de ocorrência. Já o segundo problema é a mudança constante de escopo nos projetos, com 43 por cento de citações de ocorrência. Já o quinto problema é o não cumprimento do orçamento previsto, com 28,3 por cento de citações de ocorrência. Grande parte dos problemas relacionados a não cumprimento de prazos e não cumprimento do orçamento dos projetos, está relacionado à s mudanças constantes de escopo. Por isso, existe a necessidade de controlar, de forma integrada, as mudanças projetos. De acordo com a quinta edição do PMBOK, 2013, realizar o controle integrado de mudanças é o processo de revisar todas as solicitações de mudanças, aprovar as mudanças e gerenciar as mudanças. Isso também inclui a atualização de documentos do projeto e comunicação das partes interessadas. É recomendado, para este caso, seguir os seguintes passos. Primeiro passo, formalização da solicitação da mudança. Isso ocorre através de documento padrão desenvolvido pelo responsável na gestão de mudanças. Este documento deve conter informações importantes, como a motivação da mudança, a assinatura do solicitante da mudança, o prazo para a aprovação da mudança, os possÃveis impactos que a mudança irá ocasionar ao projeto, dentre outras informações que julgar necessário. Segundo passo, avaliação da mudança por comitê, definido para este fim. Trata-se de grupo formalmente constituÃdo para revisar, avaliar, aprovar, adiar ou rejeitar as mudanças propostas ou solicitadas para o projeto, além de registrar e comunicar tais decisões. Terceiro passo, formalização da aceitação ou rejeição da mudança. A decisão sobre todas as solicitações de mudança, aprovadas ou não, deve ser atualizada no registro das mudanças, pois faz parte das atualizações nos documentos do projeto. Quarto e último passo, atualização das linhas de base de escopo, tempo e custo do projeto. As mudanças aprovadas podem requerer novas estimativas ou atualização das estimativas existentes para o escopo, tempo e custo do projeto. Os processos de controle integrados de mudanças são necessários a todos os projetos, visto que a ocorrência de imprevistos, que geram necessidade de mudanças, podem causar impactos significativos no escopo, tempo e custos desses projetos. Os impactos podem ser maiores ou menores devido à complexidade do projeto. Espero que o caso apresentado e esta análise final contribua com os seus conhecimentos sobre os processos de controle integrado de mudanças projetos. Até próximo encontro. [MÚSICA] [MÚSICA]
