Добрый день, дорогие слушатели. Я рад приветствовать вас на нашем курсе "Стартап: как вырасти в успешный бизнес". Наш курс посвящен вопросам: как с нуля создать свой маленький, а впоследствии уже и не очень маленький стартап, свой бизнес; какие нужно делать шаги; с какими сложностями можно столкнуться и как эти сложности решать? Мы обсудим вопросы построения бизнес-модели стартапов, поговорим о том, как и где искать источники финансирования, где найти инвесторов. В планах также обсудить финансовые показатели, по которым можно оценивать стартапы, и построение бизнес-процессов. Мы поговорим о том, как стартапы взаимодействуют с другими предприятиями, и как отраслевая специфика может повлиять на их успех или сложности. Обсудим мы и вопросы того, как оценивать стартапы, и какие риски присутствуют в принципе при работе стартапов, и что с ними делать. В результате этого курса вы сможете понять те шаги, которые обязательно нужно предпринять, чтобы начать строить свой бизнес и вырастить его до большой, успешной компании, с которой уже другие будут брать пример и копировать ваши хорошие находки. Итак, приступим. Первый раздел нашего курса посвящен бизнес-моделям и их роли в создании стартапов. Но начнем мы, конечно же, с определения того, что же такое стартап. Термин "стартап" происходит от английского "to start up", то есть начинать что-либо. Как ни странно, при том, что слово "стартап" используется повсеместно, в литературе и вообще в науке нет единственно верного определения, как понимать термин "стартап". Разные авторы понимают абсолютно по-разному. Кто-то говорит об обязательно инновационном бизнесе, кто-то расширительно под стартапом понимает любое новое дело, новый бизнес, новое предприятие. Может быть, это и неплохо, очень полезно иногда иметь такой обобщающий, расширительный термин, который говорит об основных особенностях вновь начинаемых предприятий. Тем не менее мы точно можем сказать, что стартап — это всегда связано с рисками, всегда связано с инновациями, пусть и не всегда очень глобальными, всегда связано с новыми начинаниями и, конечно же, к стремлению к успеху. В каких же условиях всегда существует стартап? Здесь уместно упомянуть модель "Кеневин", предложенную Дейвом Сноуденом в начале XXI века. Модель "Кеневин", что переводится с валлийскиого, как "среда обитания", представляет весь окружающий нас мир, все проблемы, с которыми мы сталкиваемся, в виде пяти возможных областей. Эту схему, которую вы видите на слайде, нужно читать с правого нижнего угла. Там находятся самые простые упорядоченные ситуации, это ситуации, в которых все связи и взаимодействия между элементами ясны и понятны. Поэтому наш алгоритм действий следующий: мы осознаем проблему, с которой мы сталкиваемся, видим все связи, после этого категоризируем и начинаем реагировать на возникшие обстоятельства, на возникшую проблему. В таких простых ситуациях мы используем лучшие практики: то, что написано в книгах, то, что советуют нам знающие люди, стандартные шаблоны и алгоритмы действий. Более сложная ситуация, сложная или упорядоченная ситуация — это та ситуация, в которой связи присутствуют, но они не всегда, не до конца понятны. Поэтому сталкиваясь с проблемой в сложных ситуациях, мы сначала должны осознать, что же за проблема, какие связи присутствуют, проанализировать эти связи и только потом можем реагировать на те обстоятельства, с которыми мы сталкиваемся. Запутанная ситуация — это еще более сложная ситуация, в которой мы понимаем, что связи между элементами есть, логические взаимосвязи присутствуют, причинно-следственные связи, однако нам они абсолютно неведомы. Поэтому на первом шаге мы должны исследовать структуру элементов, взаимосвязи между ними, осознать, что же это за связи, и только потом можем начать реагировать. И самая неудобная ситуация для действий — это ситуация хаоса, которая находится в левом нижнем углу. Это ситуация, в которой связей в принципе нет, и мы не можем их выявить. Поэтому единственный возможный вариант, как в таких ситуациях поступать, — это действовать. С помощью действий мы можем выявить какие-то закономерности, которые там все-таки присутствуют в этом хаосе элементов, найти какие-то связи, осознать их и уже потом реагировать. И по центру, конечно же, есть зона беспорядочная. Это зона, в которой вообще ничего не понятно. Чаще всего, сталкиваясь с новой проблемой, мы начинаем с этой зоны и плавно выходим из нее в одну из четырех зон по сторонам. Важно отметить, что существующие бизнесы, предприятия крупные и средние, которые давно на рынке, чаще всего работают в простой упорядоченной ситуации, где все алгоритмы известны, уже есть строгая организационная структура, наняты все необходимые специалисты, знающие что делать. В отличие от существующих бизнесов, стартапы действуют обычно в сложной упорядоченной или даже в запутанных ситуациях. Это и определяет проблемы, с которыми стартапы сталкиваются. Стандартные алгоритмы, стандартные приемы, которые написаны в книжках по финансам, по маркетингу, по экономике, не всегда подходят для стартапов, потому что, даже прочитав в литературе, изучив в учебных заведениях стандартные инструменты и подходы, мы не совсем понимаем, когда их нужно применять, а когда не нужно. И одна из серьезных проблем для многих начинающих предпринимателей в том, что, зная какие-то инструменты ведения бизнеса, они применяют их в том числе в ситуациях, когда это неуместно. И это просто не очевидно, когда ты строишь новый бизнес с нуля. Исходя из этого, я хочу перейти к определению стартапа, которое лично мне очень сильно импонирует, определение, которое дали Стив Бланк и Боб Дорф. Под стартапом они понимают временную структуру или начинание, находящееся в поиске масштабируемой, повторяемой и приносящей прибыль бизнес-модели. Давайте внимательно посмотрим на те элементы, которые представлены в этом определении. Во-первых, отметьте, что стартап — это некая структура, начинание, необязательно это сразу независимый бизнес. Мало того, стартапы могут существовать как некие проекты внутри крупных корпораций. И последнее время многие компании, особенно крупные, стараются внутри себя выращивать такие стартапы, которые в будущем дадут возможность нащупать новые направления для развития бизнеса. Следующий элемент — стартап находится в поиске масштабируемой модели, то есть модели, которую можно увеличивать в масштабе. Одно дело, мы смогли найти одного, двух, даже, может быть, 100 покупателей, которые купили наши товары, употребили нашу услугу. Другое дело, мы можем обслужить тысячи, десятки тысяч, можем развивать наш бизнес в другие регионы, в другие страны и делать просто глобально. Повторяемость — мы можем из раза ва раз продавать наши товары, оказывать услуги из месяца в месяц, из года в год, не испытывая серьезных проблем. И конечно же, стартап должен приносить прибыль. Конечно же, есть отдельный элемент стартапов, которые последнее время тоже привлекают внимание — это стартапы с социальной направленностью, где очень важно помочь решить какие-то социальные проблемы. Но в целом, большинство стартапов направлены на то, чтобы зарабатывать деньги. И последнее, что у нас осталось, это понятие бизнес-модели. Что же такое масштабируемая, повторяемая и приносящая прибыль бизнес-модель? Давайте об этом и поговорим. Существует целый ряд определений бизнес-моделей. В частности, Генри Чесбро под бизнес-моделью понимает способ, с помощью которого компания создает ценность и получает прибыль. Очень похоже на, в принципе, цель существования компании. Но вопрос: как она это делает? Маркидес уточняет термин "бизнес-модель", говоря о трех вопросах, на которые должна ответить любая бизнес-модель. Кто является целевой аудиторией, на кого направлен наш стартап? Какие продукты и услуги наш стартап производит, почему он ценен для нашей аудитории, для наших покупателей, есть ли у нас конкурентные преимущества? И третий вопрос: как же сделать все это эффективно? Как эффективно донести ту ценность, которую мы производим, до целевой аудитории, до наших потребителей? Вот эти ключевые вопросы и будут в центре нашего внимания в ближайших видеосюжетах. Важнейший прорыв в теории бизнес-моделей произошел, когда написали свою книгу про бизнес-модели Остервальдер и Пинье. И на этом слайде представлено их определение. Под бизнес-моделью они понимают представление о том, как организация делает или намеревается делать деньги, она описывает ценность, которую организация предлагает различным клиентам, отражает способности организации, перечень партнеров, которые необходимы, чтобы эту ценность создавать, чтобы продвигать товары, услуги, те предложения, которые у нас в стартапе есть. И конечно же, она должна отражать отношения капитала, необходимые для получения устойчивого потока доходов. Существует целый ряд различных подходов к визуализации бизнес-модели. Вообще, визуальная картинка при бизнес-моделировании является одним из важнейших факторов успеха. Бизнес-модель — это не о том, как сделать сложные расчеты, не про сложные показатели и финансовые вычисления. Бизнес-модель — это в первую очередь генерация идей, превращающаяся впоследствии в понимание, как мы будем делать деньги, как мы будем зарабатывать, кому продавать, почему наши покупатели захотят с нами сотрудничать, какую ценность мы им приносим и ценность, за которую люди готовы платить деньги. Гассман, Франкенбергер и Шик предлагают следующую модель визуализации, которая, особенно на первых порах, на самых ранних этапах планирования бизнес-модели для стартапа может быть вполне хорошей отправной точкой. Давайте посмотрим на этот треугольник. В центре его находится вопрос "Кто?" Кто те самые люди, фирмы, организации, группы, которые будут нашей целевой аудиторией? Для кого настроен наш стартап? Понятно, что бизнес часто открывается для того, чтобы просто зарабатывать деньги. Но деньги — они не появляются ниоткуда. Люди и фирмы готовы расставаться с деньгами, только если в обмен на эти деньги они получают что-то ценное, настолько ценное, что они ценят это больше, чем деньги, с которыми расстаются. Поэтому с самых первых шагов развития стартапа мы должны думать не о том, как будем зарабатывать, а о том, почему и кто будет у нас покупать, какие потребности, стоящие перед потребителями, мы сможем решить. Сверху, в верхнем углу треугольника находится вопрос "Что?" Что мы предлагаем клиентам? Зная наших клиентов, мы можем определиться с теми ценностными предложениями, которые мы направляем нашим клиентам. Что же они ценят? В любом товаре может быть заключено сразу несколько ценностных предложений, и у компаний-конкурентов, вроде предлагающих похожие товары, могут быть разные ценностные предложения, направленные на разные группы потребителей. Что важно потребителю в товаре или услуге? Сам товар с его функциональными характеристиками, удобство получения доступа к этому товару? Или, может быть, сервисное обслуживание, которое он может получить? А может быть, что-то еще? В разных случаях это могут быть разные вещи. И это нужно решить при построении бизнес-модели. В правом углу треугольника у нас вопрос "Как?" Как создать ценностные предложения? Какие процессы мы должны организовать? Какие ресурсы нам необходимы? Что из этого у нас есть в доступе, а что нужно привлечь, получить, установив взаимоотношения с партнерами? И в левом углу — вопрос "Почему?" Почему модель генерирует прибыль? Как механизм извлечения прибыли будет построен? Неоднократно бывало, что открывая бизнес, предприниматели видели, что есть какая-то потребность, нерешенная проблема. Они предлагали это решение, и вроде бы людям нужен этот товар, однако генерировать прибыль не получается. Либо товар слишком дорогой, либо не удается в полной мере сбалансировать товар по тому набору характеристик и функциональных качеств, которые необходимы потребителю. Потребители вроде есть, что-то в товаре нравится, а покупать они не готовы. Дальше мы поговорим про другие подходы к построению бизнес-моделей, хотя основные вопросы все равно останутся те же. Кому мы продаем? Что мы продаем? Как мы организуем этот процесс? В следующем разделе мы поговорим про модель "Канвас", или иначе канву бизнес-модели, одну из наиболее стандартных моделей, подходов к тому, как визуализировать бизнес-модель и как ее генерировать.
