В этом сюжете предлагаю рассмотреть существующие стратегии кадровой политики. Для начала разберемся с терминологией. Что такое кадровая политика? Как правило, это совокупность принципов, форм, методов работы с сотрудниками организации. И целью кадровой политики является сохранение, укрепление, развитие кадрового потенциала, создание высококвалифицированного коллектива, который способен своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования внешней среды. Соответственно, в области отношений выделяют три принципиально различных стратегических подхода к персоналу. Обратите внимание, они у вас представлены на слайде. Названы образно, по тому, что входит в этот подход, или в кадровую политику. Первый подход — это "Сотрудники-друзья". Такой подход характерен для небольших предприятий, как правило, на ранних этапах развития. И он полностью соответствует так называемым семейным структурам. На раннем этапе развития компания не имеет средств на оплату специалистов, как правило. Зарплаты небольшие, и персонал, он связан такими неформальными отношениями и высоко мотивирован только за счет того, что они работают вместе, работают, зная друг друга. И, соответственно, это позволяет при низкой квалификации в специальных каких-то областях добиваться успеха — просто за счет энтузиазма, за счет мотивации. При расширении деятельности компании, соответственно, набирается так называемый низовой персонал, то есть люди на низшую должность, причем на среднерыночные зарплаты. А прежние работники — они поднимаются по служебной лестнице, то есть идет такой рост снизу. И на тот момент стереотип уже, как правило, сформирован: старые кадры — надежные, с новыми возникают проблемы, потому что они уже не друзья, то есть это сотрудники. И энтузиазм, как правило, компенсирует отсутствие знаний — это тоже, в общем, некий такой стереотип, который в этой кадровой политике часто мы видим. Среднерыночные зарплаты, как правило, обеспечивают нужный энтузиазм. Кроме того, руководители судят о специалистах вообще, по собственному окружению, которое, как правило, уступает ему в профессионализме. То есть очень многие руководители в таких компаниях не любят набирать людей или принимать на работу людей по уровню профессионализма выше, чем они сами. Отсюда возникает впечатление нормальности невысокого уровня квалификации. И в какой-то мере привычка к создавшемуся положению вещей, то есть все нормально, все же работает. Основным преимуществом подхода, на мой взгляд, является сочетание высокой мотивации и низких зарплат, которые невозможно получить в других случаях. Есть и недостатки. Основной недостаток — это применимость только для малых компаний, для небольших. По мере роста предприятия, по мере расширения штата, новые работники уже не включаются в дружеские взаимоотношения, и коренной персонал получает незаслуженные, с точки зрения новичков, преимущества. Соответственно, установка "сотрудники-друзья" начинает, как правило, тормозить развитие компании. Если раньше ускоряла, то при большом объеме, при росте компании она начинает тормозить. Такой подход может применяться также в эксклюзивных компаниях, которые обслуживают узкие, дорогие сегменты рынка. Численность штатного персонала в них, опять же, невелика, и дружеские взаимоотношения могут способствовать процветанию дела. Однако из преимуществ подхода здесь остается только повышенная мотивация. Следующая стратегия — стратегия "Сотрудники-подчиненные". То есть здесь сотрудник — это человек, который выполняет определенные функции. Эта установка очень широко распространена на рынке сегодня. Она понятна предпринимателю, она понятна персоналу и она пригодна чаще всего для бюрократических структур, для бюрократических предприятий любых размеров. Соответственно, очень часто соответствует российскому менталитету. В чем преимущество этой стратегии? Простота и однозначность взаимодействий. Есть и недостаток — низкая эффективность. Если говорить о мотивации в этом случае, то она, как правило, обеспечивается в основном заработной платой либо какими-то дополнительными льготами. Она не может быть большой, эта заработная плата. Подчиненные, в сущности, ориентируются на выполнение работы, и им часто нет дела до интересов собственника, до интересов руководителя, вообще до интересов развития компании. Если какие-то повышенные результаты прямо приводят к повышению зарплаты, тогда исполнитель ориентирован на качественную работу. Но если от усилий подчиненного зависит только благополучие предприятия и на нем никак не отражается, то он, скажем так, не пошевелит и пальцем. Стратегия формальная, стратегия четкая, многих она устраивает. В этом случае многие руководители судят по тому, что сотрудники работают только за деньги. Да, если использовать эту стратегию — действительно, только за деньги. Следующая стратегия более партнерская, на мой взгляд. Называется "Сотрудники-коллеги", или "Специалисты". Соответственно, эта стратегия — она отличается следующими установками. Это в основном демократический стиль. Соответственно, ориентиры, ориентация — на специалистов, на профессионализм. Соответственно, еще есть одна установка — это авторитарный руководитель. Как правило, руководители такие устанавливают некий реальный баланс сил и ожиданий. Он признает за подчиненными право на собственное мнение — да, действительно, это специалисты, — прислушивается к подчиненному и ожидает такого конструктивного, четкого сотрудничества, не слепого исполнения приказа. Есть задача — и задачу сотрудник выполняет профессионально. Подчиненные готовы сотрудничать, готовы проявлять инициативу, готовы признавать за руководителем право решать. Этот вариант работоспособен для всех структур, для любых типов организаций, соответственно, с их ритуалами и нормами и так далее. Хотя установка "Сотрудники-специалисты" может быть ограничена, применима в отдельных областях и для отдельных людей. Не все люди готовы брать на себя ответственность за решение задач. Самым большим преимуществом этого подхода является высокая мотивация сотрудников, которая повышается за счет повышения эффективности предприятия. То есть сотрудник ориентирован на достижение результата, в том числе — и предприятия. Есть и недостатки. Это чрезвычайная трудность внедрения. Представляете, если в основном компания ориентирована на стратегию "Сотрудник-подчиненный" — перевести компанию на стратегию "Сотрудник-специалист" очень сложно. От приказных отношений к сотрудничеству вообще сложно перейти — не только руководителю, но и практически всем сотрудникам, которые уже к этому привыкли. Тем более, что сам руководитель — он не может достаточно мотивировать людей, и соответственно, ему сложно прилагать усилия в этом направлении. А подчиненным сложно признать, что их квалификация ставится, скажем так, на первое место. Но и для них необходимость изменения тоже не очевидна. Весь предыдущий опыт говорит об опасности выхода за рамки установленных отношений. И чтобы поколебать эту позицию, нужны не только слова, но и дела, и время. Причем последнее — время — может измеряться годами. И путь перехода, на мой взгляд, пролегает через правильную постановку взаимодействия с вновь принятыми сотрудниками. Общий эффект уже будет достигаться через ротацию персонала. По этому поводу вспоминается история. Несколько лет назад Герберта фон Караяна спросили, как это возможно, что он длительное время достигает таких высоких результатов с таким огромным оркестром, который состоит из сплошных индивидуалистов? Как ему удается заставлять этих индивидуалистов играть слаженно? Фон Караян ответил, что научился этому, когда получал первые права пилота. После того как он положил права в карман, он осмелился спросить у своего инструктора: "Что мне делать, если я полечу один, у меня возникнут какие-то проблемы с самолетом, а вас не будет рядом?" И тренер ответил: "Не вмешивайтесь". До тех пор, пока ты ничего не предпринимаешь, все еще можно восстановить. Если перевести этот пример на язык предпринимательства, организации, то это означает, что в стратегии "Персонал-коллеги", "Сотрудники" как можно меньше нужно вмешиваться в работающее колесо. Рассчитывать на такой самостоятельно функционирующий коллектив можно только тогда, когда руководитель заботится — причем заботится о том, чтобы сотрудники понимали, что нужно делать, зачем и куда. И доверять своим сотрудникам. И только тогда он может, вернувшись после четырехнедельного отпуска, разобрать свой письменный стол за полдня.
