Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимого для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации. На мой взгляд, суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов, причем ресурсами выступают: земля, труд, капитал, люди. И эти ресурсы, как правило, используются для достижения поставленных целей. Обратите внимание на структуру управления. Включает в себя, как минимум, шесть этапов, начиная, опять же, с постановки целей. Они достаточно логичны, это как шестеренка, которая должна работать непрерывно и постоянно. И если переносить эту структуру управления на функции, то можно вспомнить те функции, которые изначально сформулировал еще Анри Файоль. Вообще, управленческий процесс, действительно, еще со времен Анри Файоля, традиционно принято расчленять на пять таких этапов, из которых выделяется пять функций: планирование, организация, руководство, мотивация, контроль. Многие современные исследования берут за основу классификации функций уже не отдельные циклы управления, как мы видели, а всю структуру деятельности, причем, как руководителя в коллективе, так и самой организации. Итак, давайте рассмотрим эти функции более подробно. Мы сегодня говорим о руководителе и, соответственно, о функции с точки зрения руководителя. Административно-организационная: руководитель, в соответствии с официально представленными ему правилами, обязанностями, как правило, должен объединять, как мы говорим, индивидуальные свойства, индивидуальные действия членов команды в единую общую силу, вот как в гусиной стае. Кроме того, к этой функции относится также распределение обязанностей между сотрудниками: распределять, контролировать процесс, контролировать выполнение заданий. К этой функции также относится оценка. Оценка результатов и ответственность за деятельность отдельных сотрудников, но, собственно, и не только отдельных сотрудников, но и всей группы, причем эта ответственность часто бывает распределена между руководителями и она, как правило, выделяется, как одна из самых важных управленческих функций. Как говорят: "Руководителям платят за ответственность". Стратегическая функция связана с постановкой целей. Часто это: цель, методы, способы достижения. Третей функцией является экспертно-консультативная. Она на сегодняшний день является одной из важных функций руководителя и в процессе деятельности руководитель обычно является тем самым компетентностным лицом, к которому обращаются, как к источнику информации, причем очень часто к единственному источнику достоверной информации или как к высококвалифицированному специалисту. Не всегда, к сожалению, в практике бывает так. Очень часто руководитель — это не специалист. Высокая профессиональная квалификация, действительно, — это одна из основных составляющих авторитета руководителя. То есть если квалификация высокая, авторитет — высокий. Руководитель, который назначен сверху, но не компетентен с точки зрения своих сотрудников, опять же, для решения задач, очень быстро теряет авторитет. И, как правило, ему подчиняются только из-за дисциплинарных воздействий, то есть — боязнь дисциплинарных взысканий, наказания, а подлинного консультанта, профессионала ищут в лице часто неформального лидера. То есть неформальным лидером становится человек, который обладает профессиональными знаниями с точки зрения коллектива. Хорошо, если это объединяется, если руководитель знает ту область, которой он управляет. Это — идеальный вариант. Коммуникативная функция: руководитель является одним из связующих звеньев важной информации, это — источник информации, причем информации стратегической. Он позволяет успешно функционировать рабочей группе. Почему? Потому что он знает, куда мы движемся. Эта информация передается обычно в процессе общения с группой, с отдельными людьми. В этом случае от руководителя требуются такие качества, как коммуникативность, умение общаться с людьми, с разными людьми, доступность. Причем доступность общения — это действительно очень важный момент и руководитель может быть открыт для общения с группой и тогда он выступает действительно как лидер. Но он может строить систему коммуникации или коммуникативных связей, скажем так, в соответствии с четким распределением полномочий и субординации, то есть он коммуникативен только с себе равными, например. Или вокруг себя объединять людей, с которыми он коммуницирует, а те уже дальше несут информацию подчиненным. Вот тут интересный момент: несмотря на четко выстроенную и иногда оправданную субординацию, в этом случае руководитель чувствует себя в некоем эмоциональном одиночестве. И он, на самом деле, не может рассчитывать ни на какое иное влияние, кроме официального, такого должностного. По этому поводу вспоминается пример, когда одна из руководителей попыталась, скажем так, открыть общение и она просто физически открыла дверь в свой кабинет. Раньше сотрудники приходили к секретарю, решали многие вопросы и, соответственно, секретарь уже доносила до руководителя эту информацию. А когда она открыла дверь, пытаясь быть открытой для всех, сотрудники просто быстро прибегали мимо. Они ждали, когда руководитель выйдет из кабинета либо отвлечется, и тогда они подходили к секретарю, решали вопросы с ней, а секретарь — уже с руководителем. То есть если это уже принято и эта субординация выстроена, очень сложно менять. Соответственно, эта открытая дверь руководителя, как попытка открыть информацию и быть доступной для сотрудников, привела к тому, что очень многие задачи решались дольше и, скажем так, сложнее, потому что сотрудники не готовы были эти задачи решать с руководителем и оттягивали время, когда руководителя не было на месте. Очень тесно с коммуникативной функцией связана воспитательная функция. Принимая важные решения и направляя коллектив на достижение каких-то поставленных целей, руководитель в то же время, скажем так, обеспечивает воспитательный эффект. Он — это громко звучит, — но он действительно формирует личности своих подчиненных, он воздействует на это. Функция воспитания, она включает в себя как дисциплинарные методы: поощрение, наказание. То есть, если сотрудники нарушают регламент работы, например, ну, или какие-то нравственные принципы жизни коллектива, то руководитель имеет право и должен как-то вносить коррективы. Очевидно, что даже самое совершенное планирование работы группы с точки зрения руководителей не дает эффекта, если люди не захотят качественно выполнять свою работу. Согласно теориям мотивации, многим теориям мотивации, которые существуют, люди всегда будут больше работать, если есть возможность больше заработать. И многие сотрудники это говорят, да, когда у них спрашиваешь: "Что тебе нужно для того, чтобы ты лучше работал?" — "Больше платите". Однако современные исследования показали, что мотивация, как внутреннее побуждение к деятельности, — не так прост этот процесс. Мотивация является продуктом такого сложного взаимодействия различных потребностей человека и не всегда это денежный вариант. И по мере повышения культурного уровня, нравственного уровня, материального уровня деньги не всегда заставляют людей трудиться более усердно. Для людей важен интерес к работе, понимание сущности решаемых задач, общение, для кого-то — взаимопонимание с руководителем, для кого-то — просто гуманное отношение. И руководителю важно уметь определять эти потребности своих подчиненных и создавать те условия, которые позволят удовлетворить эти потребности при хорошей работе. Чтобы люди работали хорошо, они будут действовать в своих интересах и глаза будут гореть, если их актуальные потребности реализуются. К числу воспитательных функций можно отнести также психотерапевтическую. Не пугайтесь, но действительно так, руководитель вынужден оказывать психотерапевтическую функцию, реализовывать ее. Он должен учитывать эмоциональное состояние своих сотрудников просто потому, что в значительной степени оно влияет в целом на жизнедеятельность организации, на психологический климат в коллективе, а значит, он должен учитывать свое состояние. Вот такое оптимистичное и позитивное отношение к жизни со стороны руководителя, оно передается и на подчиненных. Замечено, что очень многие коллективы эмоционально откликаются на поведение, на эмоциональное состояние руководителя. Поэтому оптимизм, чувство юмора — это значимые, важные качества руководителя-лидера. Не уныние, не пессимизм, не то, что "все ужасно, будет еще хуже, все такие плохие", — а именно: "все отлично, замечательно". Даже при критике использование приема гамбургера позволяет выстроить более правильную стратегию взаимоотношений с людьми. В последние 10 лет появилась новая функция, ее называют функцией представительства или представительской функцией. Дело в том, что руководитель — это не только член коллектива, причем вожак стаи. Это — официальное лицо, которое представляет свой коллектив во внешней среде: в социальной, в организационной, в бизнес-среде. Причем чаще всего это — конференции, это — совещания и он действительно выступает от имени всего коллектива. Руководителя воспринимают как лицо коллектива и по его поведению судят о коллективе в целом, судят об организации. Поэтому, конечно же, руководителю приходится корректировать свое поведение и учитывать его. Если это руководитель-лидер, то он должен соответствовать высоким стандартам общественного поведения, мнения, нравственности и так далее. Просто обязан владеть навыками культурного общения, достойными манерами, культурой речи. Важно также умение правильно одеваться, учитывая внешность, возраст, характер и так далее. То есть, по сути, руководитель-лидер, — а мы говорим именно о таком руководителе — это некий идеальный человек, который должен ориентироваться на максимально высокие стандарты поведения, действий, отношения к людям.
