[МУЗЫКА] [МУЗЫКА] Уважаемые коллеги. В этом сюжете предлагаю рассмотреть основные психологические характеристики стратегической функции. Планирование, при помощи которого руководство обеспечивает направление усилий сотрудников, деятельности организации на достижения каких‐то целей, собственно, входит, является одним, основным элементом стратегической функции. И нам необходимо определиться как с самими целями, причём ближайшими и перспективными, так и с конкретными шагами по их достижению. На этапе планирования рекомендуется задаться следующими вопросами. Обратите внимание, они представлены на слайде. Где мы находимся сейчас? К чему мы хотим прийти? И как мы собираемся это сделать? Три вопроса, они практически неразрывны, и, естественно, они должны быть в той же последовательности, в которой идут. Процесс планирования предполагает, что прежде всего мы определяем наш смысл деятельности, ну или, как мы говорим, миссию организации. Далее мы ставим цель, цель, желательно, долгосрочную. И уже на основе долгосрочной цели мы формируем пути достижения. По сути, вот такая вот неразрывная троица: прогнозирование, целеполагание, планирование. Существуют в теории практики и управления такие «показатели планирования», они также у вас представлены на слайде. Директивный — то есть это жёсткий показатель, который требует достичь каких‐то очень жёстких целей, определённый во времени, в сроках, в действиях. Нормативный показатель — показатель такой, индикаторный. Это часто ориентировочные показатели, на которые можно ориентироваться, их можно скорректировать. То есть есть жёсткие вещи, есть ориентировочные нормативные, индикаторные. И в практике выделяют такие виды планирования, как научное — чаще всего это планирование, которое опирается на какие‐то закономерности, на общие принципы управления, действия организации и так далее. Спонтанное — многие руководители планируют какие‐то действия спонтанно: о, надо сейчас вот это сделать, срочно. Ну и чаще всего в спонтанное планирование включается использование личных навыков, ситуаций, общения и так далее, исходя из вот тактических вещей, из конкретной ситуации. Существует такой вид планирования, как проактивное. То есть это последовательная и созидательная работа, которая направлена на будущее, то есть мы делаем что‐то, что в будущем потом сыграет на плюс. А есть реактивное планирование, то есть реакция на сегодняшнюю ситуацию, ответ на то, что происходит в окружающей среде. Обратите внимание на такие, скажем так, вещи, как содержание полноценного плана так называемого. У вас на слайде это есть. Итак. В полноценный план включены следующие показатели, их восемь. Во‐первых, цели. И как правило, при планировании целей мы ставим себе вопрос — чего нам надо добиться? Хорошо при этом использовать как жёсткий, так и нормативный показатели. «Добиться здесь и сейчас» и «добиться через 10 лет» Далее мы ставим, прописываем некие предпосылки. То есть при таких условиях. Какие условия нам нужны, для того чтобы вот этого добиться. Далее, ставим проблему — почему. Это, кстати, очень важный такой показатель, почему нам этого надо добиться, зачем нам, что это нам даст, почему он важный? Просто, когда руководитель, вообще, когда человек выполняет деятельность, не имеющую смысла, то сама деятельность перестаёт быть качественной и перестаёт ориентироваться на результат. Мы можем прийти не к тому результату, к куда хотели. А когда мы знаем почему, то и результат чётко определяется. Ну и потом, опять же, именно такой вот российский вариант — независимо, это руководитель или подчнённый — людям очень сложно выполнять бессмысленную работу. Не каждый на это способен, это, наверно, талант — выполнять бессмысленную деятельность качественно и продуктивно. Следующим показателем является мероприятия, то есть «как». Далее, ресурсы- чем. И это очень, в общем, понятно, да? Сроки — когда? Исполнители — кто? Ну и результаты. Вот здесь очень важно для себя прописать, какие именно результаты мы хотим получим. Если мы прописали правильный результат, мы придём к этому результату. Результаты должны быть чёткими и конкретными, чуть позже я об этом скажу. На следующем слайде вы видите мишень постановки цели, это действительно некая мишень, которая включает в себя четыре важных показателя. Когда мы ставим цель, то лучше, соответственно, для себя определять, кому это надо, вот эта цель. То есть, по сути, благоприобретатель — кому нужно достижение вот этой цели. Какие риски, что может помешать это достичь. Каков результат, что можем получить? И как это измерить, это очень важно? Ну и причина, зачем это надо. То есть смотрите, вот эта мишень постановки цели, она очень часто работает не только в бизнес‐организации, не только в бизнес‐среде, но и в личной ситуации, в личных каких‐то вопросах, в выстраивании личной жизни — вот цель, мишень цели. Кому, что, что именно и зачем. Соответственно, показатели планирования, они позволяют нам поставить правильно цель, а мишень и конкретные вопросы позволяют нам эту цель скорректировать. Существуют также такие практические выводы, то есть из целеполагания. Во‐первых, конкретные цели всегда лучше неопределённых желаний и всегда лучше общих формулировок, то есть формулировки должны быть конкретные. Трудные, но достижимые цели лучше лёгких, обычных и, напротив, слишком сложных. То есть здесь очень важно — трудные, но достижимые. Когда мы ставим лёгкие цели, то интерес к работе очень часто снижается. Следующим таким показателем или практическим выводом планирования является вывод о том, что собственные цели, так называемые собственные цели, которые осознанно принятые на себя. Ну или цели, которые сформулированы человеком, который принимал участие в их формулировке. И это лучше, это важно. Вот если мы людей включаем в формулировку целей — а мы очень часто в стратегических сессиях именно это и делаем: люди сами, сотрудники сами формулируют цель развития компании, то они её и достигают с большим успехом и с большим желанием. То есть самостоятельно сформулированная цель — это лучше цели, поставленной кем‐то другим. Это обусловлено теорией самодетерминации, которую в своё время представили Деси и Райан. Следующий вывод заключается в том, что объективная и своевременная обратная связь, с одной стороны, позволяет оценить степень приближения к цели, то есть насколько мы уже близки, да? А с другой — её предоставление сотрудниками воспринимается как дополнительное доверие, как поощрение. Ну и в заключении тоже очень важный такой технологический показатель — это технологическая постановка цели SMART, всем вам известная. Обратите внимание, на слайде она также представлена в аббревиатуре. В частности, S — конкретные, цели должны быть конкретные, каждая цель должна быть описана как очень чёткий, конкретный результат. Это правило очень хорошо помогает в личной жизни. Приведу вам историю про то, как мы однажды, выпускаясь из школы (это было очень давно), писали для себя цели на то, что мы хотим получить через 20 лет. И через 20 лет, встретившись с одноклассниками, мы достали этот сундучок, он сохранился, и каждый стал читать, что он написал. Знаете, практически в 90 % случаев то, что мы закладывали вот в этот сундучок — что мы хотим получить, сбылось. Но всё опять же зависит от того, насколько они были конкретно сформулированы. Это уже анекдот из жизни, когда одна из наших одноклассниц бывших взяла свой листочек с целью, а там было написано «я хочу, чтоб у меня было много денег». Вы знаете, действительно, так и есть. Она сейчас работает в банке, причём в валютном отделе, и у неё реально много денег, но не у неё лично. То есть цель должна быть чёткой, конкретной. Следующий показатель цели — это измеримость, M. То есть цель должна быть измерима с помощью каких‐то конкретных индикаторов, каких‐то стандартных процедур измерения. Мы должны понять, что цель достигнута, для этого должны их прописать. Следующий индикатор — достижимость. Цель должна быть всё‐таки неслучайной, обоснованной, доказанной, жизненно необходимой для организации и достижимой. И важный момент — цель должна быть реалистичной, то есть она должна быть в принципе достижимой. Понятно, что мечтать это здорово, но если мы с вами ставим совершенно несбыточные цели, например к 2020 году открыть представительство на Марсе, это, конечно, возможно, да. Но при анализе условий, если мы предыдущие моменты с вами выполнены, это недостижимая цель на 20‐й год, она может быть достижима на 21‐й год. Ну и последний показатель этой аббревиатуры — Time, определённость во времени, то есть цель должна быть чётко определена во времени. Знаете, я вспоминаю такую историю из жизни, как одного пастора спросили: «Скажите, святой отец, есть ли жизнь после смерти?» На что она ответил: «Вообще, если быть честным, я не могу сказать, есть ли жизнь после смерти. Но одно сказать могу — перед смертью она точно есть». И чтобы не прозевать эту жизнь, нам надо во всех областях сначала уяснить, где мы вообще хотим оказаться. Тогда мы сможем отбросить свои мелкие какие‐то планы, чтобы достичь своих самых больших целей играючи и в два раза быстрее. И то же самое касается организации. Это называется видение. Писатель Сент‐Экзюпери описал в своей книге «Маленький принц» как раз то, что я имею в виду. «Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, чтобы всё спланировать, разделить работу, достать инструменты, рубить деревья. Надо просто заразить их стремлением к бесконечному морю, тогда они сами построят корабль.» Вы знаете, Сент‐Экзюпери показывает нам своим «Маленьким принцем» не только то, как близки звёзды, он также учит менеджеров, какое это действительно захватывающее действо — управлять с помощью видения. Подробнее технологии построения стратегических целей, видения организации мы рассматриваем в курсе «Психотехнологии работы с персоналом», который размещен на платформе Coursera.
