[МУЗЫКА] [МУЗЫКА] Стратегическая функция имеет в процессе реализации три проблемы психологического характера. Во-первых, это проблема принятия решений. Это действительно проблема, для многих людей принимать решения — это стресс. Во-вторых, проблема ограниченности времени. И очень многие руководители сейчас реально заинтересованы в инструментах тайм-менеджмента. Потому что времени мало, задач очень много. И третья проблема — проблема инновационной активности. Я предлагаю сейчас сконцентрироваться на проблеме принятия решения, тем более что это действительно центральный момент в управлении. Он присутствует и в планировании, и в организации, и в оперативном управлении, и в мотивации, и в контроле — практически во всех функциях, которые реализует руководитель-лидер. Но для начала определимся с терминами. Что такое решение? По сути, это выбор из двух или более альтернативных способов разрешения той или иной проблемы, задачи, ситуации. Под проблемой, как правило, понимается разница между действительной и желательной ситуацией. И если мы говорим о решении проблемы, то это некий поиск — поиск путей преодоления разрыва между желаемым и действительным состоянием. То есть, как правило, это всегда на грани внутреннего конфликта. И это все реализуется в процессе принятия решений, а процесс — это поиск шагов по выработке действий, которые зависят от конкретной ситуации, от стиля руководителя, отдельного менеджера, от внешних каких-то условий. И в случае принятия решений задачи управленческого плана следующие. Это создание чего-либо нового, как правило. Это может быть распределение ресурсов между людьми. Это может быть исправление ошибок в работе, и там тоже приходится принимать достаточно серьезные решения. Это может быть в конце концов принятие решений по выработке соглашений. И в практике управления выделяют следующие виды управленческих решений. Когда мы анализировали, синтезировали все управленческие решения, которые приходится принимать менеджеру, то они были сгруппированы в следующие виды. Организационные и индивидуальные, например. То есть либо это рост развития фирмы, общее руководство, когда менеджер планирует действия компании, действует от лица или во благо фирмы. Или это могут быть индивидуальные, когда мы учитываем индивидуальный фактор. Барнард, менеджер, специалист по управлению, говорил о том, что менеджер должен преследовать цели организации, но у него есть соблазн удовлетворить и собственные цели. Это могут быть как доходы, так и самореализация. И это настолько пересекаемые вещи, их очень сложно разделить. Реализуя цели организации, человек всегда будет реализовывать свои, как мы говорим, шкурные, интересы. Следующее: стратегические, интеграционные и оперативные решения. То есть стратегические — это, по сути, когда руководитель, а часто это компетенция руководителей высшего звена, влияет на долгосрочные планы компании. Он выстраивает, принимает решения относительно пяти-, десяти-, 20-летнего срока. Интеграционные решения — это те решения, которые соединяют стратегические и оперативные. Чаще всего такие решения приходится принимать менеджерам среднего звена. И оперативные решения — чаще всего это тактическое действие (производство товаров, производство услуг), и принимаются они менеджерами низшего звена, или, как их называют, линейными менеджерами. Следующий вид группы решений — структурированные и неструктурированные. То есть часто это либо запрограммированные, когда выбор решений ограничен и связан с какими-то постоянными ситуациями (алгоритм), и не запрограммированные — то есть неструктурированные по новым ситуациям, причем очень часто беспрецедентным. И в этом случае мы сталкиваемся с тем, что модели принятия решений в неструктурированных ситуациях просто нет. Ее приходится каким-то образом вырабатывать самим. И отсюда вытекают следующие виды решений: интуитивные, которые основаны на суждениях, очень часто даже внутренних. Эмпирические, которые основаны на опыте, и, может быть, опять же, на суждениях, но других людей. Иррациональные. Причем интуитивные — это больше даже об ощущениях, и в ситуации ограниченной информации интуитивные решения очень часто наиболее правильные, поскольку они буквально за несколько секунд принимаются. А вот уже рациональные и сужденческие, как правило, требуют больше времени: нужно анализировать, ориентироваться на опыт и так далее. И соответственно, когда мы используем рациональные суждения, то мы анализируем ситуацию, и анализ ситуации помогает нам принимать решения. То есть по сути объективный анализ ситуации, анализ информации. Но тут тогда возникает ограничение таких познавательных способностей человека. То есть возникает конфликт между менеджером, их личные, какие-то отраслевые интересы и нехватка информации, приблизительного представления о последствиях. Следующая группа — это решения, направленные на проблемы, и оппортунистические решения, то есть направленные на решение, скажем так, проблем. На проблемы и на решения проблем. И соответственно оппортунистические решения — это стремление менеджера извлечь выгоду из информации, такой личный интерес. Выделяют также решения групповые и индивидуальные. И как вы думаете, какие решения лучше: групповые или индивидуальные? У того и другого варианта решения есть свои преимущества. Вот разберем групповое решение. Преимущество группового решения заключается в том, что если мы вместе, группой принимаем решения, то мы лучше понимаем проблему и пути этого решения. Это важно. Второе преимущество в более быстром воплощении принятых решений. Есть такое правило: сами приняли — сами выполняем. Это же наше решение, мы сами его приняли. Третье преимущество, на мой взгляд, очень важное — это установление атмосферы сотрудничества. То есть сотрудники, вместе принимая решение, начинают сотрудничать — между собой и с руководителем. Четвертым преимуществом решений является рост самосознания, самоутверждения членов коллектива — нас спросили, наше мнение учли. Следующее преимущество — это возможность оптимально соотнести интересы коллектива, человека и организации в целом. Вот такие, на мой взгляд, пять важных преимуществ группового решения. Но есть, естественно, свое но, и это то, что очень часто заставляет руководителя индивидуально принимать решения. Во-первых, коллективное решение требует больше времени. Когда времени мало, руководителю некогда общаться с коллективом, и соотвественно он принимает решения индивидуально. Кроме того, решения, принятые в группе, более рискованные. В психологии есть даже такое понятие — сдвиг к риску. То есть ответственность в групповых принятиях решений распределяется на всех. И поэтому они более рискованные и менее даже какие-то структурированные. Может быть, также таким тормозящим фактором для группового решения фактор некомпетентности коллектива. Понятно, если люди не знают как и некомпетентны, то включать их в принятие решения бывает просто нецелесообразно. Ну и еще один минус — это некий конформизм, как мы говорим, привычный «одобрям-с». Это исключительно, как говорят многие исследователи, российское явление, когда мы соглашаемся с мнением. Нам проще согласиться, лишь бы только нас не трогали. Но, вообще, конечно, коллективное решение — это такой, как мы говорим, коллегиальный, партисипативный стиль. Он используется в компаниях, но чаще всего свойственен для коммерческих компаний. Вообще, есть даже такие цифры, что около 90 % коммерческих компаний используют именно коллективных стиль принятия решений, коллегиальный, партисипативный. А вот уже в порядка 30 %, чуть больше, в государственных, там партисипативный даже на грани с квази-партисипативным. То есть якобы коллегиальный, то есть мы со всеми посоветовались, мы у всех спросили, но приняли решение индивидуально. Уважаемые слушатели, в дополнительном материале вы найдете разные методы, способы принятия решений, от дерева целей известного до метода анализа иерархии. Это очень интересные методы. Они просты в исполнении и позволяют осуществлять процесс принятия решений не только в управленческой деятельности, но и очень хорошо применимы в личной жизни: при выборе места отпуска, например, или при покупке автомобиля. Посмотрите, попробуйте их на себе, и это методы, которые занимают мало времени. То есть по сути использование их снимает вот тот самый стрессовый эффект руководителя и дает возможность принять обоснованное решение. Более того, найти эти обоснования для других людей, почему мы такое решение приняли. Попробуйте их!
