В этом сюжете мы рассмотрим важную управленческую такую задачу, как делегирование полномочий. Почему? В основе организации работы, любой работы, лежит систематизация действий достижения поставленных целей, и процесс организации, как правило, делятся на такие управляемые действия, как: во-первых, структурирование всей системы организации, компании, подразделения, то есть выделение основных ее элементов, определение взаимосвязи между ними, во-вторых, распределение обязанностей между членами организации, коллективов в процессе выполнения планов, в-третьих, координация, согласование каких-то управленческих функций между собой. И есть такая расхожая фраза о том, что руководить — это, по сути, выполнять работу руками других людей, руками водить. Поэтому в основе хорошей организации работ лежит делегирование руководителями задач и полномочий по выполнению запланированных действий самим подчиненным, ответственное выполнение полученных заданий и эффективное использование полномочий подчиненных. И в этом случае мы как раз и говорим о том, как делегировать полномочия. Для начала договоримся о терминах. Обратите внимание, на слайде представлены определения. Что такое делегирование полномочий? По сути, это передача подчиненному задач или деятельности, исходя из сферы ответственности руководителя. И делегировать — значит поручать выполнение заданий подчиненным и доверять — вот это вот ключевое слово — им их выполнение, возлагая ответственность и освобождая себя от прямого участия в данной работе. Что значит полномочия, мы их возлагаем? Это присущие должности права и обязанности человека. И цель у делегирования, еще одно определение, которое имеет смысл просто для себя уяснить, — это таким наилучшим образом использование потенциала подчиненных при выполнении работы. Как у Стива Джобса есть такая хорошая фраза: "Мы не нанимаем людей, чтобы указывать, что им делать, мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что нам делать". Мы используем потенциал людей. И процесс делегирования он состоит в том, что руководитель создает для подчиненных условия, которые позволяют им самостоятельно выполнить те или иные поручения, действия. И если руководитель жалуется, что не успевают выполнить свою работу, свои действия, что им просто не хватает времени — значит что-то он организовал неправильно. И дело не в сотрудниках. Вот это и есть как раз тайм-менеджмент/ очень многие вопросы тайм-менеджмента решаются правильным делегированием полномочий. Соответственно, часть своей текущей работы ему просто необходимо переложить на подчиненных, чаще привлекать коллектив к принятию решений, принятию задач, которые стоят перед ним. И именно умение добиваться выполнения работы другими и составляет смысл управленческой деятельности. А возможность делегировать полномочия, как правило, превращает человека в менеджера, как мы говорим. Чем отличается сотрудник от руководителя? Он умеет делегировать полномочия. Причем руководителю, на мой взгляд, следует знать, что людям нравится ощущать собственную значимость, а делегировать — это значит показывать человеку, что ты значим для выполнения этой задачи. По сути, делегирование этому способствует. Максимально делегирование полномочий основано на убеждении, что дело лучше всех знает человек, который непосредственно им занимается. На самом деле, часто бывает так, действительно. При делегировании важно учитывать следующие правила, они у вас на слайде представлены. Во-первых, полномочия делегируются должности, а не человеку. Это очень важно, потому что именно эта должность может знать многие нюансы. Делегироваться могут только полномочия, а не ответственность. Она может быть возложена. Делегирование полномочий связано с выполнением таких принципов, и их имеет смысл учитывать. Во-первых, Принцип соответствия. Руководитель должен делегировать полномочия сотруднику, достаточные для выполнения всех задач, которые связаны с занимаемой должностью. То есть сотрудник находится на той должности, какие полномочия он, собственно, выполняет. Следующий принцип — Принцип единоначалия. Сотрудник должен иметь только одного непосредственного руководителя, и только от него получать задачи и соответствующие полномочия, и только перед ним отчитываться, отвечать. Это вносит просто сумбур, когда несколько руководителей, все они начинают каким-то образом делегировать задачи и сотрудник просто теряется. Тогда возникает вопрос тайм-менеджмента для сотрудников. Но в этом случае мы просто корректируем бизнес-процессы и все налаживается. Следующий принцип — это Принцип управляемости. Руководитель может эффективно управлять и контролировать работу только ограниченного числа подчиненных. На самом деле, процесс делегирования всегда двусторонний. Он предполагает не только передачу и принятие полномочий, но и обратную связь, все ли хорошо. То есть требуется учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможность и согласие подчиненного. Это очень важно. Это не его обязанности, это возложенные на него обязанности. И с этим часто возникают проблемы в организации. Причины этого различны, конечно, но связаны они часто с особенностями личности как руководителя, так и подчиненных. На самом деле, руководители очень боятся делегировать полномочия. Почему? Потому что они опасаются за свое положение. Подчиненные слишком быстро приобретут высокую компетенцию, они этого боятся. И они боятся потерять свое значение, соответственно, свой статус, свой авторитет. Очень многие руководители боятся делегировать полномочия, потому что не хотят отдавать работу, которую сами выполняют хорошо. Многие говорят о том, что если хочешь сделать хорошо — сделай сам. Но тогда 24 часа в сутки работа и не всегда качественно. Еще одна причина, почему руководитель этого не делают — это недоверие. Недоверие к подчиненным. Опасение, что они недостаточно компетентны для выполнения данной задачи, или что они не все знают, сделают не так. Кроме того, снижение скорости. Убежденность, что они могут выполнить работу лучше, всегда тормозит процесс делегирования. Это понятно, что да, мы знаем больше, но сотрудник не факт зная меньше может выполнить хуже. Еще одна причина нежелания делегировать полномочия — это неумение консультировать подчиненных, или недостаток времени для этого. Проще сделать самому, потому что так быстрее. А также боязнь риска. Опасение, что любая ошибка в работе. человека, которому делегированы полномочия, может самым негативным образом отразится на репутации руководителя. Это же мои обязанности, я их делегировал, а он сделал ошибку, накажут меня. Накажут всегда, скажем так, ответственный руководитель. И задача руководителя — правильно делегировать эти полномочия. Кстати, тоже как основное условие нежелания делегировать полномочия — это боязнь потерять контроль. Передача достаточных полномочий может сделать подчиненных, как считает руководитель, слишком независимыми и затруднит контроль за их работой. Но это касается руководителя. Почему подчиненные не хотят, чтобы им делегировали полномочия или боятся этого? И здесь причин меньше. Во-первых, неуверенность в себе. Многие подчиненные считают, что они не сделают работу лучше, или считают, что руководитель все-таки сделает работу лучше. Особенно когда он не доверяет. Отсутствие мотивации. Зачем брать работу на себя? Какой смысл? Это работа руководителя, мне это зачем? Сотрудники этого просто не понимают. И, действительно, боязнь критики. Если я соглашусь, сделаю что-то не так, сделаю ошибку, соответственно, меня будут критиковать и это больно, это неприятно. Любая критика она неприятна. Но, тем не менее, если мы хотим выстроить грамотно процесс управления, имеет смысл все-таки делегировать полномочия, а технология делегирования несколько оптимизируют этот процесс. Что она в себя включает? Давайте посмотрим на слайды, обратим на это внимание. Во-первых, чтобы грамотно делегировать нужно просто четко определить задачи, и те делегируемые полномочия, исходя из объема задач. То есть, по сути, руководитель должен знать какие задачи надо решать самому, а какие задачи можно отдать сотрудникам для решения, то есть какие делегировать. Во-вторых, подобрать правильных исполнителей с учетом, опять же, специфики поставленной задачи. И это тоже умение управленца руководить. Он должен уметь наилучшим образом выбрать человека для делегирования ему необходимых задач. Действительно кто-то лучше его умеет, например, проверить все документы, вычитать документы. Третьим моментом является обеспечение свободного обмена информацией. Это очень важно — свободно обмениваться той информацией, которой владеете вы, дать необходимую информацию и получить обратную связь. Кроме того, в технологии делегирования установление системы своевременного и гибкого контроля также позволяет грамотно и четко это делать. А также вознаграждение. Обязательно вознаграждение эффективного использования полномочий, иначе мотивация будет снижаться. Причем вознаграждение не обязательно денежное, оно может быть и моральным: похвала, грамота, статусные какие-то вещи. При этом существует задача, которую руководитель должен решать только сам. Посмотрите на слайде. Планирование, то есть определение целей и стратегий организации — это исключительно управленческая вещь. Разрешение конфликтов, предупреждения деструктивных, деморализующих каких-то последствий. Очень многие руководители отдают разрешение конфликта сотрудникам и тем самым усугубляют конфликт. Руководитель должен принимать участие в разрешении конфликтов. Они решаются быстрее. Третья задача, третий пункт, который нельзя делегировать — это оценка эффективности, оценка работы коллектива и отдельных сотрудников — это задача руководителя. Он знает, куда мы двигаемся, и у него эти критерии, все индикаторы есть в голове. Контроль. Контроль за выполнением задач, поставленных задач, — это тоже задача не делегируемая. Дисциплинарные меры, которые направлены на исправление неправильного поведения подчиненных. Наставничество, то есть участие в обучении, в обсуждении планов, в обсуждении каких-то индивидуальных векторов развития человека. Не делегируемым также является утверждение решений, то есть окончательное утверждение решений, приказов, распоряжений. Это очень важно знать и понимать, они тогда облегчают процесс выполнения задач. Но есть задача, которую руководитель может делегировать. Во-первых, это рутинные операции. И я думаю, что это просто необходимо делегировать. Задачу, разрешение которой требует специальных знаний подчиненных. Руководитель не семи пядей во лбу, он может некоторые специальные вещи просто не знать. Для делегирования пригодны задачи, для решения которых вмешательство руководителя просто не требуется. Просто это не управленческая сфера. А также задачи технического характера. Скажем так, контакты на уровне исполнителей. Вспомним известный квадрат Эйзенхауэра по определению приоритетов. Когда ко мне, как к консультанту, обращаются за постановкой или проведением тренинга тайм-менеджмента, я очень часто говорю о том, что тайм-менеджмент, тренинг тайм-менеджмента — это для руководителей. Если требуется для подчиненных, значит здесь просто неграмотно выстроены бизнес-процессы. Тайм-менеджмент исключительно нужен для руководителей. И в этом случае, опираясь на квадрат Эйзенхауэра, обратите внимание, здесь просто распределяются приоритеты. Один из основных важных моментов тайм-менеджмента — это правильное распределение приоритетов по двум показателям: важные дела и не важные, срочные и не срочные. Обратите внимание, эти задачи, исходя из этих двух показателей, делятся на: категорию А — это самые важные, самые срочные, на категорию Б — когда они важные, но не срочные, это индекс Б, левый верхний, индекс В — они срочные, но они не важные, и есть квадрат с изображением мусорной корзины — не важные и не срочные. Самое интересное, что вот те самые верхние индикаторы А и Б — это управленческие индикаторы, они важные. Кстати, именно они обеспечивают 80 процентов успеха компании. Но, как правило, там находится всего 20 процентов деятельности и задач. А многие руководители скатываются в решении задач к категории В. Вот если посмотреть на складе, как нужно распределять задачи и расставлять приоритеты. Следующий слайд — это категория А — это категория номер один. В первую очередь руководитель выполняет именно эти задачи и они не делегируемые. Потом категория Б — цифра два. Соответственно, категория В, вы видите, перешла в букву Д — это делегируемые задачи. А мусорными задачами лучше не заниматься вообще. И в заключение: для эффективного делегирования полномочий менеджер должен обладать следующими качествами: это готовность учитывать мнение других, согласитесь, без этого очень сложно делегировать, готовность передавать право принятия решений другим, готовность мириться с ошибками других, они будут, готовность доверять подчиненным, готовность найти и использовать средства контроля за действиями подчиненных. И, на самом деле, это очень и очень важный показатель качества работы любого руководителя-управленца.
