Дорогие друзья, еще немного об авторитете. Действительно, если руководитель — авторитетный, то он может использовать очень многие методы управления людьми и люди идут за ним. Не авторитетному руководителю приходится использовать только наказание, но просто потому, что других воздействий у него нет. Это печально. Мы будем говорить больше об авторитетных руководителях. Эти руководители, они пользуются уважением, они организуют свою деятельность в рамках чаще всего таких пяти типов взаимоотношений, давайте мы их разберем. Причем, четыре типа —они внутри организации, а один — вне. Они представлены следующим образом. Обратите внимание, на слайде перечислены. Во-первых, это "Взаимоотношения с собой". Что это такое? Авторитетный руководитель находится, во-первых, в мире с самим собой: он понимает себя, он уверен в себе, он присматривается к своим сильным, к своим слабым сторонам, анализирует, постоянно ищет какие-то пути самосовершенствования. И, опять же, такой человек, он ни в малейшей степени не проявляет высокомерия. Вот сколько я знаю таких авторитетных людей, они действительно очень уважительно общаются с любым сотрудником, от ведущего специалиста до обслуживающего персонала, и при этом они со всем своим внешним видом распространяют вокруг себя такое высокое самоуважение и уважение к другим. Они никогда не теряют, как мы говорим, твердую почву под ногами. Каких бы успехов они не достигали, они остаются уважаемыми людьми, уважая других. И, несмотря на то, что такой человек очень много работает, как правило, он всегда отводит время для занятий спортом и находит возможности для восстановления своих сил. Так как они, собственно, что делают? Они прислушиваются к себе, они знают, что им необходим отдых и, соответственно, они знают, как успешно справиться со стрессом. Они не жертвуют собой и поэтому такие руководители обычно в хорошем настроении, они оптимистичны, они предпочитают видеть возможности там, где другие видят препятствия. Вы знаете, даже пребывание рядом с такими людьми вдохновляет, поскольку оптимизм заразителен. Это действительно так. И это инструменты, вот то, что сейчас проговорила, это, по сути, то, что позволяет сформировать вот это отношение. "Взаимоотношения с другими". Успешные руководители умеют устанавливать хорошие отношения с людьми, умеют устанавливать позитивные связи, они знают, как ладить с другими, при этом они не забывают об интересах организации. Здесь очень важно — они не подчиняются, не продавливаются, а умеют договориться. Они уважают других и себя, окружающих и окружающие, кстати, это понимают, что они уважают себя и других, они чувствуют это уважение. Причем, это может быть даже никак не проявляться в словах, это просто модель поведения, это внешняя составляющая. Таким руководителям не свойственны не контролируемые вспышки ярости, человек не станет кричать, они знают, как справиться с гневом, умеют контролировать его проявления и, самое главное, — у этих людей гнев никогда не направлен на людей. Понятно, что они гневаются, но он чаще всего направлен на действия, на поведение, на события. Соответственно, такие люди, они ориентированы на окружающих, на внешних, на сотрудников, но и на семью. Для них важным является отношения с семьей. Они не жертвуют семьей ради собственного успеха, семья не стоит на последнем месте, скорее, они даже умеют найти некий баланс между работой и семьей. И это очень важный тип "Взаимоотношения с окружающими", это дает такой вот баланс внутреннего мира человека. Следующий тип взаимоотношений — это "Взаимоотношения с организацией". Авторитетные люди идут вровень с развитием своей организации или группы. Каким образом они это делают? Они задают вопросы, чтобы узнать мнение подчиненных, чтобы понять, куда двигаться и обычно они этого достигают, разговаривают опять же с сотрудниками, часто встречаются с людьми из разных отделов, из разных подразделений. Понимаете, здесь постоянная обратная связь позволяет таким руководителям выстраивать правильные взаимоотношения с организацией. Они очень чувствительны к потребностям и заботам других людей, знают, что не могут руководить, только сидя за столом, поэтому они сами исследуют, что соответствует, есть такой японский вариант наставления Ген Цубо Генбо, который означает что? "Пойди, посмотри сам". У таких руководителей есть представление о том, что должна добиться организация в дальнейшем или группа, но если это руководитель организации либо группы, и такие руководители нанимают лучших профессионалов, каких только могут найти и обычно дают им максимум свободы для выполнения своих обязанностей. Они знают, что вместо того, чтобы вводить во все детали работы, лучше проявить интерес к тому, что человек делает и, соответственно, разрешать показывать свою работу. Они устанавливают высокую такую, эффективную систему вознаграждений, не боятся платить, не жадничают, не боятся вознаграждать людей. Соответственно, люди побуждаются делать для организации максимум, постольку поскольку понимают, что они за это получат максимальное вознаграждение. И такие руководители, они помогают подчиненным достигать их личных целей, одновременно способствуя успеху организации, потому что человек в организации — это человек, это личность. И еще одна интересная такая особенность взаимоотношений или тип взаимоотношений — "Взаимоотношения с бизнесом". Чаще всего такие люди очень много знают о своем бизнесе. Неважно, что это может быть. Им понятно, что для выживания сегодня, например, организация в сфере бизнеса должна меняться и должна быть готова к быстрым переменам. Они серьезно относятся к обязанности руководить изменениями, они ориентированы на эти изменения и очень часто являются их инициаторами. Помните, мы говорили, есть еще одно взаимоотношение, такое надсистемное, — это "Взаимоотношения с сообществом". Если мы правильно выстраиваем взаимоотношения с сообществом, то это сообщество начинает помогать нам и такие люди находят цели, чтобы дать что-то своему сообществу или даже обществу в целом, чтобы работать, опять же, с другими, особенно менее удачливым. То есть, они помогают, они являются такими наставниками, свои таланты, идеи, способности, энергию они очень часто отдают стоящим делам и проектам. В этом случае, вы знаете, я встречала такую особенность: у этих людей нет какого-то такого эгоизма, напротив, они обычно больше дают, чем берут. И часто они становятся наставниками для более молодых коллег. И вы знаете, очень многие истории из жизни — они иллюстрируются очень хорошо притчами. Один ученик спросил своего учителя: "Учитель, у меня есть несколько подчиненных мне продавцов и один из них постоянно со мной спорит, пререкается, он часто говорит в ответ на мои какие -то указания что-то, если я ему говорю что-то сделать, что это не его работа. Вы знаете, мне кажется, что мой авторитет, как руководителя, сильно страдает от его действий." — "Страдает, — кивнул учитель, — сильно страдает, ты прав." Ученик помолчал минуту, а потом снова обратился к учителю: "Ты больше ничего не скажешь?" "А разве это о чем-то спросил?" — удивился учитель. Ученик покраснел и продолжил: "Учитель, что мне делать с этим работником?" — "Что ты можешь с ним сделать?" — "Что я могу? Я могу, не знаю, наказать его. Могу даже уволить в конце-концов." — "Очень хорошо. А теперь скажи, откуда он взялся, такой нехороший работник?" — "Я нанял его два месяца назад." — ответил ученик. — "Но на собеседовании он" — "Постой," — говорит учитель, — "так выходит, ты виноват, а не он. Давай подумаем, как тебя наказать". — "Почему?" — опешил ученик. "Смотри, ты нанял его, значит, ты ошибся в первый раз. Ты либо не объяснил ему, что входит в его обязанности изначально, поскольку он отказывается это делать, либо ты требуешь что-то, чтобы он делал, что действительно не входит в его обязанности. Это твоя ошибка. Причем, вторая ошибка. И ты до сих пор не решил эту проблему — это третья ошибка. Разве недостаточно? Иди," — говорит учитель и показал на дверь, — "Решишь проблему — тогда вернешься". Мы нашли в записках ученика школы свидетельства о том, что этот ученик вернулся в школу только спустя три года и когда учитель спросил его: "Где ты был так долго?", он ответил: "Учитель, после того разговора я понял, сколько в моем предприятии важных проблем и серьезных ошибок на самом деле. Я стал их исправлять одну за другой. Теперь я — директор этой компании, у нас действительно все очень хорошо и мне не стыдно теперь стоять перед тобой".
